Beenden eines Projekts ohne berufliche Konsequenzen
Dieser Artikel ist Teil unserer Sammlung "From the Trenches". Es werden bewährte Methoden zum Erkennen, wann ein Projekt beendet werden sollte, die Vorteile dieser Vorgehensweise sowie Überlegungen beschrieben, die Sie beim Abbrechen des Projekts berücksichtigen müssen.
Informationen zum Herunterladen der Word-Version dieses Artikels finden Sie unter Abbrechen eines Projekts (ohne Abbruch Ihrer Karriere): Whitepaper (Project Server 2010).
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Abbruch eines Projekts (ohne Karriere absage)
Als Projektmanager sind wir fest daran, nicht aufzuhören. Personen, die etwas leicht kündigen, finden die Rolle des Projektmanagers überhaupt nicht attraktiv. Projektmanager sind von Natur aus optimistisch. Wir sind die ergebnisorientierten, herausforderungsmotivierten, nie sagenden, make-it-happen, see-the-glass-halb-voll Menschen. Denn wenn das Projekt noch in den Kinderschuhen steckt, wo es nichts dafür zu zeigen gibt, sondern eine gute Idee, trägt der Projektmanager die Vision des abgeschlossenen Projekts mit sich. Sie ist die Evangelistin für den Abschluss des Projekts.
Lesen Sie auch jetzt nicht gerade diesen Artikel und denken: "Ich hoffe, er wird mir sagen, wie ich dieses Projekt speichern kann, das ich wirklich nicht abbrechen möchte"?
Sie wären nicht allein.
Als Kultur sind Projektmanager natürliche Cheerleader. Ich weiß nicht über Sie, aber als ich den Film The Perfect Storm sah, als das Schiff gerade die Wand des Wassers hochging, jubelte ich lautlos: "C'mon. Du wirst es schaffen." Überrascht? (Spoilerwarnung: Das Boot hat es nicht gemacht, und ich wusste das vor dem Film. Es hielt mich nicht davon ab, zu jubeln).
Manchmal ist es einfach an der Zeit, aufzuhören
Die Dakota Indianer haben ein Sprichwort: "Wenn das Pferd stirbt, entsteigen." Projektmanager würden es vorziehen, alles andere als zu tun. Anstatt von einem toten Pferd zu steigen... Er, Projekt, Projektmanager sind eher wechseln Reiter (Projektmanager), setzen zwei tote Pferde (Projekte) zusammen, um zu sehen, ob sie den Karren schneller als Team ziehen. Wir würden es vorziehen, das Pferd umzubenennen, den Reiter für mehr Training zu schicken, dem Pferd Geld hinzuzufügen oder einfach ruhig darauf zu warten, in der Hoffnung, dass niemand bemerkt, dass es nicht atmet, und vermeiden eine Erklärung dessen, was jeder bereits weiß. Das Pferd geht nicht weiter nach vorne.
In einer modernen Projektmanagement-Welt wird sich unser Fokus jedoch wahrscheinlich über ein einzelnes Projekt bis hin zum Portfoliomanagement erstrecken, und wenn Projekte um die gleichen Ressourcen konkurrieren müssen, kann es eine Zeit kommen, in der die Absage eines Projekts der beste Weg für die gesamte Organisation ist.
Das Beenden eines Projekts beginnt damit, dass es unangebracht wäre, fortzufahren. Das ist vielleicht nicht offensichtlich. Einige Organisationen haben Phasenprozesse als Teil ihrer Projektportfolio-Managementumgebung eingeführt. Stage Gating richtet formale Überprüfungen zwischen den einzelnen Projektphasen ein und stellt sicher, dass das Projekt bereit und würdig ist, voranzukommen. Doch selbst in dieser Struktur gibt es Widerstand, ein Projekt zu stoppen. Es ist überhaupt nicht ungewöhnlich, ein stufenweises Umfeld zu finden, das definiert und umgesetzt wird, sondern auch, dass es keinen politischen Willen gibt, ein Projekt nach dessen Start zu stoppen. Es gibt Stage-Gating, aber alle Tore sind offen.
Wenn Sie ein Projekt nicht verlangsamen, anhalten oder abbrechen können, hat das Phasengating wenig Wert.
Der Grund, warum das Projekt nicht weitergehen sollte, liegt möglicherweise nicht an jemandem. Es gibt eine unbegrenzte Anzahl möglicher Gründe. Vielleicht hat sich die Wirtschaftlichkeit des Projekts geändert. Die erwartete Rendite wird jetzt eindeutig nicht eintreten, weil der Preis, den wir für das fertige Produkt erhalten, nicht mehr rentabel ist. Vielleicht hat sich die Wirtschaft selbst verändert. Ein Luxusgüterprojekt hat vielleicht keinen Platz in einer Region, in der Luxus nicht mehr verkauft werden kann. Vielleicht hat ein Wettbewerber die Landschaft verändert, indem er ein konkurrierendes Produkt veröffentlicht hat, bevor Sie es erwartet haben und bevor Sie bereit sind. Vielleicht haben Sie wichtige Mitarbeiter mit kritischem Wissen und Fachwissen verloren, die für den Erfolg des Projekts erforderlich sind. oder vielleicht hat das Projekt einen Schwellenwert für Budget, Zeitplan, Risiko, Qualität oder Komplexität überschritten, der die Fortsetzung des Projekts fraglich macht.
Das Projekt wurde bereits gestartet, also wie können wir es stoppen?
Unabhängig davon, ob Sie einen formalen Phasenprozess oder einen Ad-hoc-Geschäftsprüfungsprozess verwenden, gibt es eine Reihe von Methoden, um zu bestimmen, dass ein Projekt nicht weitergehen sollte.
Die erste und offensichtlichste ist die "Aktualisierung" eines Business Case. Alle Geschäftstreibermetriken, die Sie beim Start des Projekts verwendet haben, sollten überprüft werden. Hat das Projekt noch die Chance, die erwartete Rendite zu erzielen? Ist die Leistung aus dem Projekt noch wünschenswert? Wenn Sie dieselbe Struktur verwenden, die Sie zum Auswerten des Projekts vor dem Start verwendet haben, können Sie die aktuelle Situation vergleichen.
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die 10 Wissensbereiche der Projektmanagement-Institute PM Body of Knowledge zu nutzen: Bewerten Sie den Status des Projekts aus jedem dieser Bereiche und vergleichen Sie diese Bewertung mit Ihren Erwartungen zu Beginn des Projekts:
Projektintegrationsmanagement
Projektbereichsmanagement
Projektzeitmanagement
Projektkostenverwaltung
Projekt Qualitätsmanagement
Projekt Personalmanagement
Projektkommunikationsmanagement
Projekt-Risikomanagement
Projektbeschaffungsmanagement
Projektbeteiligtenmanagement
Nehmen wir als Beispiel Nummer 8, Risikomanagement. Das Projekt sollte am ersten Tag das größte Risiko aufweisen. Dann haben Sie die meisten "Unbekannten". Am letzten Tag sollte das Risiko null sein, da Sie das Projekt gerade geliefert haben. Sie wissen jetzt, wie es heraus kam. Sie würden also natürlich erwarten, dass sich das Risiko im Laufe des Projekts verringern würde. Ist das so? Wenn das Risiko weiter zunimmt, kann dies ein Zeichen dafür sein, dass der Umfang des Projekts erneut überprüft werden muss.
Wenn Sie eine Return on Investment (ROI)-Analyse durchführen (immer eine gute Sache, über die Sie nachdenken sollten, wenn Sie ein Projekt für eine Geschäftsüberprüfung anhalten), vergessen Sie nicht, dass das "Ich" in Investment nicht null ist. Sie haben bereits einen Teil dieses Geldes ausgegeben, sodass die Investition, die Sie berücksichtigen müssen, die verbleibenden Ressourcen und Geld ist, die es kosten würde, das Projekt abzuschließen. Wenn Sie das Projekt abbrechen, kann das "R", wie in Return, 0 (null) sein, aber zumindest das "I" wird nicht größer.
Wenn Sie Ihre Geschäftliche Überprüfung durchführen, ist es auch eine gute Sache, an die Verkaufschancenkosten zu denken. Wenn Sie nicht mehr für dieses Projekt ausgeben würden und Ihre Ressourcen nicht an dieses Projekt gebunden wären, könnten sie etwas für ein anderes Projekt tun, das so wertvoll wäre, dass die verlorenen Investitionen hier überwunden würden?
Rechts beenden
Wenn Sie ein Projekt abbrechen müssen, stellen Sie sicher, dass Sie dies bewusst tun. Ein Projekt mit einer emotionalen Tiraden zu beenden, kann mehr Schaden anrichten, als es am Laufen zu halten.
Achten Sie darauf, dass Sie sich um die Teammitglieder kümmern, die sich an dem Projekt befinden, das abgebrochen werden soll. Überdeutlich kommunizieren und sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, während der Geschäftlichen Überprüfung Feedback zu geben. Vielleicht haben sie eine Perspektive, die Sie nicht berücksichtigt haben, und alle Eingaben zu diesem Zeitpunkt sind wahrscheinlich willkommen.
Übernehmen Sie einige wichtige bewährte Methoden für das Projektende, und stellen Sie sicher, dass Sie sie in dieser Situation anwenden. Dazu gehören u. a.:
Besprechung des Personals, um zu überprüfen, was aus der laufenden Arbeit gerettet werden kann. Es kann einige große Vorteile geben, von denen Sie nicht einmal wissen, dass Sie sie haben.
Es ist eine gute Idee, sich von der Schuld fern zu halten. Schuldzuweisungen sind im Allgemeinen sowieso nutzlos, aber sich darauf zu konzentrieren, wer schuld ist, anstatt auf was zu tun, kann Ihnen jede Gelegenheit rauben, positive Ergebnisse aus diesem ansonsten unglücklichen Ergebnis zu erzielen.
Führen Sie eine Abschlussbesprechung durch, um das Projekt zu beenden, und danken Sie allen Teammitgliedern für ihre Teilnahme. Stellen Sie sicher, dass alle gewonnenen Erkenntnisse und andere Projektdokumentationen zusammen mit jedem Arbeitsprodukt aufgezeichnet und archiviert werden.
Stellen Sie sicher, dass es eine endgültige Abrechnung des Projekts gibt, damit die tatsächlichen Kosten im Vergleich zum Nutzen berechnet werden können. Achten Sie auch darauf, ihre Subunternehmer nicht zu vergessen. Stellen Sie sicher, dass alle ausstehenden Rechnungen aufgelöst werden und dass bei Ihren Kreditoren nichts aussteht, z. B. langfristige Abonnements. Schließlich arbeiten Sie möglicherweise bald wieder mit ihnen am nächsten Projekt.
Vorteile der jetzten Beendigung des Projekts
Es sind nicht alles schlechte Nachrichten. Im Rahmen Ihrer Geschäftlichen Überprüfung kann es einige Renditen für die bisherige Investition des Projekts geben, auf die hingewiesen werden sollte.
Der erste und offensichtlichste Vorteil ist die neu gefundene Verfügbarkeit der Teammitglieder. Wenn sie nicht an diesem Projekt arbeiten, werden sie sofort für andere Projekte verfügbar.
Als Nächstes geht es um die Bergung. Es ist für die Menschen oft überraschend, wie viel Arbeit in Bearbeitung an andere Zwecke angepasst werden kann. In einigen Fällen kann dies ein vollständiges (aber bescheideneres) Produkt sein. In anderen Situationen kann es wiederherstellbare Module geben, die für andere Projekte sofort nützlich sind. Alles, was erreicht wurde, auszuwerfen, ist oft ein großer Fehler. Nehmen Sie Dinge wie Hardware, Software, Abonnements und Dienste, die im Voraus bezahlt wurden, in Ihre Überlegungen ein. Vielleicht könnte ein anderer Teil der Organisation diese Lizenzen für etwas Produktives verwenden.
Ein weicher Vorteil ist fast immer eine verbesserte Moral. Fast jeder, der an einem Projekt arbeitet, das beendet werden muss, weiß, dass es beendet werden sollte, bevor es passiert. Es gibt fast immer ein Gefühl der Erleichterung, dass das Problem offen ist, anstatt etwas zu befürchten, und das Wissen, dass das Ende des Projekts nicht das Ende ihrer Beschäftigung bedeutet, ist in der Regel eine gute Nachricht für diejenigen Mitarbeiter, die jetzt an etwas produktiverem arbeiten können.
Wie sieht es mit meiner Karriere aus? Bin ich jetzt mit einem Fehler verbunden?
Im Jahr 2005 hat KPMG eine globale IT-Management-Umfrage durchgeführt. Darin diskutierten sie Projekte, die gestoppt werden mussten, und ein Kommentator sagte: "Ein Projekt abzubrechen, das unwahrscheinlich ist, dass es zu erwarteten Vorteilen führt, sollte nicht als Fehler angesehen werden – wenn ein solches Projekt nicht abgebrochen werden sollte." Es macht absolut Sinn. Wenn Sie ein Cheerleader für ein Projekt sind, das nicht fortgesetzt werden sollte, dann sind Sie einfach Teil des Problems geworden, nicht die Lösung.
Ein Nebenvorteil dieses unerwarteten Projektendeprozesses ist, dass Sie ein "ehrlicher Broker" werden. Sie waren bereit, aufzutreten und die schlechten Nachrichten zu teilen, und Ihre Glaubwürdigkeit beim Management wird dadurch fast sicher zunehmen. Wenn Sie das Projekt gut abgeschlossen haben, haben Sie auch viele Daten und Vorteile zu bieten. Es gibt die Bilanzierung des Geborgenen und eine echte Bilanzierung sowohl der Investition als auch der Rendite. Die Vorteile für den Rest der Organisation sollten auch hervorgehoben werden, da Sie möchten, dass die Geschäftsleitung wissen soll, dass die Absage eines Projekts nicht immer eine Katastrophe ist. Schließlich hat die Freigabe der Verfügbarkeit Ihrer Teammitglieder den Erfolg anderer Projekte wahrscheinlicher gemacht.
Kein Projektmanager möchte ein Projekt beenden. Es liegt nicht in unserer Natur. Aber es ist ein natürlicher Teil des Projektmanagers und etwas, das jeder Projektmanager bereit sein muss.
Informationen zum Autor
Chris Vandersluis ist Präsident und Gründer von HMS Software aus Montreal, Kanada, einem zertifizierten Partner von Microsoft. Er verfügt über einen Abschluss der Wirtschaftswissenschaften der McGill University und über 30 Jahre Erfahrung in der Automatisierung von Projektleitsystemen. Er ist langjähriges Mitglied des Project Management Institute (PMI) und hat die Kapitel Montreal, Toronto und Quebec der Microsoft Project Users Group (MPUG) gegründet. Zu den Publikationen, für die Chris geschrieben hat, gehören Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada Magazine und PMI's PMNetwork, und er ist ein regelmäßiger Kolumnist für Project Times. Er unterrichtet Advanced Project Management an der McGill University und spricht häufig in Projektmanagement-Verbandsfunktionen in Nordamerika und auf der ganzen Welt. HMS Software ist Herausgeber des projektorientierten Timekeeping-Systems TimeControl und seit 1995 Microsoft Project Solution Partner.
Chris Vandersluis ist per E-Mail erreichbar unter: chris.vandersluis@hms.ca
Weitere EPM-bezogene Artikel von Chris Vandersluis finden Sie auf der HMS EPM Guidance Site (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).