Schlechte Nachrichten

Dieser Artikel ist Teil unserer Sammlung "From the Trenches". Es beschreibt, wie Projektmanager schlechte Nachrichten über ihre Projekte am effektivsten und mit dem geringsten Schaden für sich selbst teilen können.

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Breaking Bad... Neuigkeiten, die

Nach einem Artikel (Abbruch eines Projekts, ohne Ihre Karriere abzusagen: Whitepaper) habe ich vor einer Weile eine Reihe von Kommentaren von Projektmanagern erhalten, die ihre Besorgnis darüber zum Ausdruck bringen, so schlechte Nachrichten mit ihrem Management zu teilen. "Egal, was die potenziellen Vorteile sein könnten", sagte einer, "Ich werde entlassen, wenn ich so schlechte Nachrichten teile."

Unabhängig von Ihrer Arbeitsumgebung scheint es, dass einige Menschen besser darin sind, schlechte Nachrichten zu teilen als andere, und für Projektmanager ist die Möglichkeit, sowohl gute als auch schlechte Informationen zu teilen, Teil der Stellenbeschreibung. Schauen wir uns also einen Moment an, wie ein Projektmanager schlechte Nachrichten am effektivsten und mit dem geringsten Schaden für sich selbst teilen kann.

Erhalten Sie alle Neuigkeiten, bevor Sie mit der Freigabe beginnen

Die erste und wichtigste Lektion besteht darin, sicherzustellen, dass Sie alle Neuigkeiten haben. Immer wenn ich einen Mitarbeiter habe, der mich mit einigen aufregernden Nachrichten nähert, habe ich unweigerlich Fragen. Wenn sie sich nicht die Zeit genommen haben, überhaupt zu überlegen, welche Fragen ich stellen könnte und wie die Antworten sind, ist es irritierend. Bevor Sie also zu Ihrem Manager eilen, um zu sagen, wie der Himmel fällt, stellen Sie sicher, dass Sie für einen Moment innehalten, um alle Fakten zu erhalten. Sind Sie sicher, dass die Informationen, die Sie haben, vollständig sind? Ist es richtig? Gibt es mildernde Umstände? Wissen Sie, wie diese schlechte Nachricht kam? Ist dies ein vorübergehender Zustand oder etwas Dauerhaftes? Haben Sie eine Einschätzung der Auswirkungen dieser Nachricht?

Puh! Wir sind noch nicht aus dem Stande, und Sie haben bereits eine Liste von Dingen zu tun. Es gibt nichts mehr ärgerlicher für eine Person im Management, als ein Problem von jemandem in ihrem Team auf ihrem Schreibtisch zu haben, aber noch nicht weiß, ob es ein Problem ist oder nicht. Es sollte einfach sein, die anfänglichen Fragen zu ermitteln, die sich aus ihren schlechten Nachrichten ergeben können, also lassen Sie sie für sich selbst beantworten, bevor Sie mit dem Teilen Ihrer Nachrichten beginnen.

Straußdenken ist nicht produktiv

Wie ein Strauß, der beim ersten Anzeichen der Gefahr in den Sand stochert, in der Hoffnung, dass er weggeht, vermeiden einige Projektmanager schlechte Nachrichten um jeden Preis. Schlechte Nachrichten zu vermeiden ist selten produktiv. Denn nicht alle Nachrichten sind gut, dass Projektmanager überhaupt einen Job haben. Wenn alle Projekte immer so funktionieren, wie sie geplant waren, warum sollten wir Projektmanager haben? Nur weil Sie noch nicht bereit sind, diese schlechten Nachrichten zu teilen, bedeutet dies nicht, dass Sie sie überhaupt nicht teilen werden.

Wer ist schuld?

Dies kann die am wenigsten wertvolle Frage sein, und die Antwort ist fast sicher auch von geringem Wert. Viele Menschen werden jedoch standardmäßig mit dem Finger auf jemand anderen zeigen, als Reaktion auf die Verärgerung, die die schlechte Nachricht verursachen wird. Wenn Sie sich von der Schuld fernhalten, können Sie sich auf "Was ist passiert?" und "Was sollten wir als Nächstes tun?" konzentrieren, im Gegensatz zu "Wem lege ich den Fallout dieses Problems zu Füßen?"

Sind es schlechte Nachrichten? Bist du sicher?

Ich hatte kürzlich einen meiner Mitarbeiter in meinem Büro angezeigt, der mich darüber informierte, dass wir aufgrund von Ressourceneinschränkungen nicht in der Lage sein würden, die Erwartungen eines Kunden zu erfüllen, dass wir mehrere Tage nach Feierabend trainieren. "Haben wir uns dazu verpflichtet?" Fragte ich. Es gab eine lange Pause. Der Mitarbeiter war sich nicht sicher und es stellte sich heraus, dass es sich um eine wichtige Frage handelte. Nein. Wir hatten nie versprochen, dieses Training zu machen. Der Kunde hatte den Wunsch, dass wir es würden, aber nicht einmal die richtigen Kanäle durchlaufen, um es zu planen. Es stellte sich heraus, dass es wirklich keine schlechten Nachrichten zu teilen gab, und die entsprechende Aktion bestand darin, den Kunden zu kontaktieren, um einige Trainingszeit zu einem späteren Zeitpunkt zu planen.

Problem gelöst.

Ein Problem wird in der Regel wie folgt ausgedrückt: "Dies wurde erwartet, aber so ist es passiert.". Manchmal kann nur die Semantik Dazu führen, dass Sie anders darüber nachdenken. Versuchen Sie folgendes: "Dies wurde erwartet, und das ist passiert." Konflikt? Vielleicht nicht, aber es ist gesund, damit zu beginnen, ob es als Verpflichtung gab, die gebrochen wurde. Wenn dies nicht der Fall ist, gibt es vielleicht kein Problem.

Silberverkleidungen

Wenn etwas Unerwartetes passiert, kommt es häufig zu Auswirkungen oder Fallouts. Wenn Sie z. B. ein Projekt anhalten oder abbrechen, ist eine Sache, die fast immer geschieht, dass Sie über zusätzliche Ressourcen verfügen, die nicht erwartet wurden, die anderen Aufgaben zugewiesen werden können. Das Anhalten eines Projekts kann das Ergebnis einer neu ausgerichteten Konzentration auf andere kritischere Arbeiten haben.

Wenn Sie schlechte Nachrichten zu teilen haben, ist es üblich, dass alles um Sie herum durch den Filter "It's all bad" (Es ist alles schlecht) angezeigt wird, aber das ist selten wahr. Einige Auswirkungen von Ihren schlechten Nachrichten werden gut sein, und Sie sind es Ihrem Management oder Ihrem Kunden oder wem Auch immer Sie Ihre Nachrichten mitteilen müssen, um nicht nur die schlechten Auswirkungen, sondern auch das Gute zu teilen.

Minderung

Sie haben also einige schlechte Nachrichten. Eine Sache, die sich lohnt, bevor Sie es teilen, sind einige Risikominderungsfaktoren. Vielleicht liegt Ihr Projekt hinter dem Zeitplan. Das ist eine schlechte Nachricht. Wenn Sie jedoch bereits eine Managementreserve in Ihrem Zeitplan versteckt haben (wie viele gute Projektmanager), können Sie Ihren Zeitplan in diesem Zeitraum vielleicht aufholen. Die schlechte Nachricht wird entschärft; Neutralisiert.

Mit der Entschärfung können Sie sich auch mögliche Lösungen für das Problem vorstellen, bevor Sie es freigeben. Manager schätzen es sehr, dass Problembeschreibungen gleichzeitig als Liste möglicher Lösungen bereitgestellt werden. Manchmal werden diese Lösungen zu Möglichkeiten, ein völlig neues Denken zu eröffnen. Vor einigen Jahren arbeitete ich mit einem großen Softwareunternehmen zusammen und in der Mitte der Entwicklung ihres nächsten Hauptrelease stellten sie fest, dass sie eine Marquis-Funktion aus dem Bereich streichen müssten. Es war eine schlechte Nachricht. Wenn keine weiteren Maßnahmen ergriffen würden, würden sie ihre nächste Version veröffentlichen und sind bereits viel weniger funktionsfähig als viele ihrer Konkurrenten. Sie wählten einen von mehreren Entschärfungsplänen aus und gingen auf den Markt und kauften ein Unternehmen, das genau die Funktionalität hatte, die sie fehlten. Das Endergebnis? Das Unternehmen hat den Markt geliefert, verfügte über die entsprechende Funktionalität und verfügte darüber hinaus aufgrund der Akquisition über ein Team von hochqualifizierten Mitarbeitern, die es ihnen ermöglichten, diese Funktionalität zu nutzen, um auf dem Markt einen Sprung nach vorne zu machen.

Problem gelöst.

Präsentation ist power

Als Projektmanager beklagen wir oft, dass wir alle Verantwortung und keine Autorität haben. Schließlich ist es selten, dass ein Projektmanager alle Projektressourcen direkt an ihn meldet, aber es ist der Projektmanager, an den wir uns wenden, um nach dem Fortschritt im Projekt zu fragen.

Obwohl der Projektmanager möglicherweise wenig Autorität hat, kontrolliert er eine Sache, die noch wirkungsvoller ist; Sie steuern die Darstellung von Informationen, und die Steuerung der Präsentation ist der Schlüssel.

Ist es ein Wunder, dass wir es "Power"-Punkt nennen? Wie Sie etwas anzeigen, kann den unterschied machen. Vor einigen Jahren kauften die Filmemacher Stephen Spielberg und George Lucas einen alten Flugsimulator und waren erstaunt festzustellen, dass der menschliche Körper eine Änderung der Tonhöhe (dem Winkel, auf dem Sie stehen) von weniger als 1/2 von einem Grad erkennen kann. Wenn er durch visuelle Hinweise ergänzt wird, füllt der Geist die Lücken aus, und der Körper reagiert so, als ob ein Ereignis tatsächlich stattfindet, obwohl es sich nur um einen kippenden Boden und einen Film mit etwas Sound handelt.

Piloten im Training, die einen Flugsimulator verwenden, haben in einem Simulator-Notfall die gleichen Körperreaktionen (Herzfrequenz, Atmung, Adrenalin usw.) wie in einem tatsächlichen Notfall.

Das Ergebnis der Untersuchung von Spielberg und Lucas? Die Star Tours Fahrt in Disney World.

Mit dem gleichen Token steuert ein Projektmanager die visuelle Anzeige. Zeigen Sie eine Trendlinie anstelle eines Zahlenverzeichnisses an, und das Auge folgt dem Trend ganz von selbst und der Geist zieht seine eigenen Schlussfolgerungen.

Projektmanager steuern in der Regel alle Elemente der Datenanzeige. Das Anzeigen von Dashboarddaten, analytischen Daten oder Daten in einem grafischen Format zusammen mit einfachen Aufzählungszeichen auf einer Folie kann einen enormen Unterschied machen.

In einem kürzlichen Einsatz musste ich dem Kunden erklären, dass seine aktuelle Arbeitsauslastung fast doppelt so groß war wie seine Belegschaft und dass keine Priorisierung dazu führen würde, dass alle Arbeiten pünktlich erledigt würden. Bevor ich jedoch diese schlechte Nachricht vorstellte, habe ich noch einige Zeit damit verbracht, die Daten darüber zu untersuchen, welche Arbeit tatsächlich geleistet wurde. Ich habe Mengen von Arbeitszeittabellendaten in Excel gepullt und mit der Diagrammerstellung begonnen. Schließlich zeigte ein Kreisdiagramm ein großes Nugget aus Gold. Ein unglaublich hoher Anteil der Arbeit wurde in der IT-Wartung aufgewendet. Weitere Untersuchungen ergaben, dass ein Großteil dieser Arbeit entweder durch strategische Entscheidungen vermeidbar war (z. B. unterstützung einer ungewöhnlich hohen Anzahl von Datenbankprodukten und -versionen) oder durch die Einschränkung der Praxis, Projekte in so kleine Mandate zu unterteilen, dass sie über eine technische Supportanfrage operativ bearbeitet werden konnten. Die Organisation war so herausgefordert, Arbeit zu erledigen, dass viele Führungskräfte des Geschäftsteams gelernt hatten, Projekte von 30, 40 oder sogar 60 Tagen in 3-Tage-Segmente zu unterteilen, die sie durch einen Anruf an den Helpdesk erreichen würden. Dies war so weit verbreitet, dass so viel unautorisierte Projektarbeit wie über das eigentliche Projektmanagement-Büro durchgeführt wurde. Das Beenden dieser Vorgehensweise gab dem PMO einen erneuten Einblick in Projektanforderungen, und das Volumen der Anforderungen ging erheblich zurück.

Die Daten waren immer da. Die Praxis war vielen bekannt, aber bis wir das Segment des Kreisdiagramms in einer Grafik zeigten, war niemandem bewusst, wie wirkungsvoll die Praxis geworden war. Tatsächlich war das Management schockiert über die Zahlen.

Perspektivische Anzahl

Es ist wichtig, sich nicht von der Dringlichkeit des Augenblicks oder der Sorge darüber zu lassen, wie Ihre schlechte Nachricht geteilt wird. Es ist leicht, sich in der Aufregung des Augenblicks zu verstricken, aber wenn Sie dies nicht tun, wenn Sie kühl bleiben, können Sie die Stimme der Vernunft in einem ansonsten aufwendigen Tag werden. Ich habe die folgenden beiden Diagramme seit Jahren verwendet, um den Unterschied in der Perspektive des Chief Financial Officer und des Projektmanagers und die potenziell dramatischen Auswirkungen zu veranschaulichen, wenn Ihre Sicht auf Informationen nicht erweitert wird.

Dies ist die CFO-Ansicht:

Und hier ist die Ansicht des Projektmanagers:

Das erste Diagramm zeigt ein Projekt, das das bisher erwartete Budget überlastet hat. Der geplante Haushalt wurde von allen Parteien vereinbart und ab heute hat der Finanzvorstand einen sehr schlechten Tag. Das Projekt liegt deutlich über dem zum heutigen Stand erwarteten Budget. Er möchte sofort handeln und fordert eine Projektüberprüfung, einen Stopp des Projekts, Personalabbau und andere drastische Maßnahmen, um diesen auslaufenden Zug wieder unter Kontrolle zu bringen.

Wenn wir die Perspektive nur ein wenig erweitern und die Projektionen des Projektmanagers einbeziehen, ändert sich das Bild dramatisch. Ja, der Betrag, der heute für das Projekt ausgegeben wurde, ist höher als ursprünglich bis heute. Das ist unerwartet und sieht auf den ersten Blick nach schlechten Nachrichten aus. Wenn wir jedoch die zukunftsgerichtete Prognose einbeziehen, können wir sehen, dass das Projekt tatsächlich rechtzeitig oder früher abgeschlossen wird und dass das Projekt unter dem Budget abgeschlossen wird. Maßnahmen zur "Rettung" dieses Projekts zu ergreifen, wäre der schlechteste mögliche Kurs.

Problem gelöst.

Es ist wichtig, alles, was Sie denken, schlechte Nachrichten aus mehr als einer Perspektive zu betrachten, bevor Sie düstere Maßnahmen ergreifen. Wir betrachten nur ein Projekt und nur aus einer Kosten-pro-Zeit-Ansicht und schon ist klar, dass nur eine historische Perspektive kein vollständiges Bild gibt. Was ist mit anderen Perspektiven wie Zeitplan, Ressourcennutzung, Qualität, Marktwirkung und mehr? Vielleicht wäre die Fertigstellung des Budgets, aber früher aus Marktsicht so wirkungsvoll, dass es die ungeplanten zusätzlichen Ausgaben mehr als aufholen würde. Das ist unmöglich zu entdecken, wenn Sie nicht anhalten, um die Nachrichten, die Sie liefern werden, aus mehr als einer Perspektive zu betrachten.

Abschluss (Ist das das Ende der schlechten Nachricht?)

Schlechte Nachrichten gehören zum Leben und sind sicherlich Teil des Lebens eines Projektmanagers. Wenn Sie als Projektmanager nur auf glückliche Nachrichten hoffen, müssen Sie noch einmal nachdenken. Als Projektmanager müssen Sie in der Lage sein, schlechte Nachrichten zu bewältigen und in einer Weise zu kommunizieren, um den größtmöglichen Nutzen zu bieten und den schlimmsten Schaden zu vermeiden.

Ein Projektmanager ist in der Regel das Zentrum eines großen Webs von Informationen über das Projekt und die Organisation. Sie sind fast immer in der besten Position, unwillkommene Nachrichten auf eine Weise zu teilen, die Dramatik vermeidet und die Menschen in Aktion lässt. Ein Projektmanager, der diese Art von Nachrichten effektiv kommunizieren kann, ist eine Bereicherung für jede Organisation.

Informationen zum Autor

Chris Vandersluis ist Präsident und Gründer von HMS Software aus Montreal, Kanada, einem zertifizierten Partner von Microsoft. Er verfügt über einen Abschluss der Wirtschaftswissenschaften der McGill University und über 30 Jahre Erfahrung in der Automatisierung von Projektleitsystemen. Er ist langjähriges Mitglied des Project Management Institute (PMI) und hat die Kapitel Montreal, Toronto und Quebec der Microsoft Project Users Group (MPUG) gegründet. Zu den Publikationen, für die Chris geschrieben hat, gehören Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada Magazine und PMI's PMNetwork, und er ist ein regelmäßiger Kolumnist für Project Times. Er unterrichtet Advanced Project Management an der McGill University und spricht häufig in Projektmanagement-Verbandsfunktionen in Nordamerika und auf der ganzen Welt. HMS Software ist Herausgeber des projektorientierten Timekeeping-Systems TimeControl und seit 1995 Microsoft Project Solution Partner.

Chris Vandersluis ist per E-Mail erreichbar unter: chris.vandersluis@hms.ca

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