Ausbalancieren der Matrix

Dieser Artikel ist Teil unserer Sammlung "From the Trenches". Es beschreibt die Herausforderungen, mit denen jemand konfrontiert ist, der Enterprise Project Management (EPM) in einer Organisation implementiert, die eine Matrixprojektmanagementumgebung verwendet.

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Ausbalancieren der Matrix

In Projektmanagementkreisen wird häufig von einer Matrixverwaltungsumgebung gesprochen. Matrixverwaltung ist nichts Neues. Sie ist in praktisch allen High-Tech-Organisationen zum De-facto-Standard für das Management geworden.

Die Idee des Matrixmanagements entstand aus management thinking in den frühen 70er Jahren. J.R. Galbraith stellt uns eines der ersten veröffentlichten Arbeiten zu diesem Thema im Jahr 1971 vor, in dem es um die Kombination von organisatorischen und funktionalen Zuständigkeiten geht. Die damals vorherrschende Verwaltungsumgebung war hierarchisch.

Organisationen waren riesige Silos von Abteilungen, die von starken Abteilungsleitern geleitet wurden. Das funktioniert gut, bis es mehrere Projekte gibt, die sich über mehrere Abteilungen erstrecken müssen, um abgeschlossen zu werden. Die Idee einer "projektisierten" Matrix wird seit über 30 Jahren von Projektmanagern und Verbänden wie dem Project Management Institute gefördert.

In einer projizierten Matrix richten wir eine zweite Achse für unsere Organisation ein und geben dem Teil der Organisation, der Projekte verwaltet, eine gewisse Verantwortung ab. Das Ergebnis sind Organisationsabteilungen auf einer Seite der Anzeige und Projektmanager, die Projekte oder Produkte auf der anderen Seite bereitstellen.

Warum sollte man darüber sprechen, wenn man über Enterprise-Projektmanagement spricht? Dieses Modell ist zum Eckpfeiler praktisch jeder Bereitstellung von Microsoft EPM Solution geworden. Wenn Sie jetzt an der Bereitstellung von Project Server arbeiten, werden Sie auf Reisen sicher auf dieses Modell stoßen. Es gibt Ausnahmen vom Matrix management-Modell, die ich noch vor dem Abschluss des Vorgangs besprechen werde, aber es genügt zu sagen, dass es nahezu universell ist, wenn wir uns Technologieorganisationen ansehen.

Wenn Sie jetzt an einer Microsoft EPM Solution-Bereitstellung arbeiten, finden Sie eine Organisation in einem von mehreren Zuständen:

1. Es gibt keine Matrix.

   Die Organisation ist vollständig silobasiert. Jeder Abteilungsleiter verwaltet seine eigene Abteilung, als wäre es eine Tochtergesellschaft der größeren Organisation. Budgets werden durch die Abteilungen hierarchisch zusammengefasst (man denke an ein Organigramm). Wenn ein Projekt initiiert wird, erfolgt es innerhalb jeder Abteilung, auch wenn Ressourcen von anderen Abteilungen benötigt werden, um das Projekt abzuschließen. Wenn das Projekt nicht mit den Ressourcen der Abteilung abgeschlossen werden kann, die es verwaltet, werden externe Ressourcen als abteilungsübergreifende Anforderungen ausgehandelt.

   Das klingt eigentlich nicht allzu schlecht, bis Sie versuchen, ein solches Projekt zu verwalten. Wenn fast jedes Projekt abteilungsübergreifende Ressourcen erfordert, ist es unmöglich, die Prioritäten zwischen Gruppen herauszufinden. Es gibt keinen Anreiz für einen Abteilungsleiter, die Kontrolle über die Priorität seiner eigenen Ressourcen aufzugeben. Es ist nicht intuitiv, auf solche Macht zu verzichten, sodass jedes Projekt, das nicht innerhalb einer einzigen Abteilung abgeschlossen werden kann, darunter leidet.

   Darüber hinaus, wenn wir mit Führungskräften sprechen, die eine Ebene höher als die Abteilungsleiter sind, ist das allgemeine Beklagen, dass sie keine Ressourcenkapazitätsplanung erhalten. Das ist absolut sinnvoll. Es gibt keine abteilungsübergreifende Struktur zum Aggregieren der Informationen, die wir für die Ressourcenkapazitätsplanung benötigen, noch gibt es einen Anreiz für jeden Abteilungsleiter, sich der zentralisierten Priorisierung zu unterziehen, die für eine solche Analyse erforderlich wäre.

   Es ist sehr wahrscheinlich, dass wir in dieser Situation nicht ein, sondern mehrere Projektbüros finden werden – eine pro Abteilung, die sehr wenig miteinander zusammenarbeiten.

   Die Bereitstellung der Microsoft EPM-Lösung in dieser Art von Szenario erfordert einige Überlegungen darüber, wie die Organisation gleichzeitig angepasst werden kann. Oft erhalten wir Anrufe von solchen Unternehmen, die uns auffordern, das Unmögliche zu tun. Trainieren Sie Hunderte oder sogar Tausende von Benutzern, installieren Sie Project Server und sind in ein paar Wochen in der Produktion. Da das Unternehmen ein zentralisiertes Enterprise-Projektmanagementsystem erworben hat, wird die Organisation sofort als zentralisierte matrixierte Umgebung agieren. Es ist eine teure Fantasie. Zwangsläufig müssen wir mit der Geschäftsleitung darüber sprechen, wie die Organisation verändert werden muss. Das ist in der Regel keine gute Nachricht für das Management, das gehofft hat, dass der Kauf der Software genug ist, um alle zu ändern.

   Wir starten solche Projekte, indem wir an Plänen für ein zentrales Projektmanagementbüro und zentralisierte Projektmanagementverfahren arbeiten. Project Server wird langsam aus der Mitte eingeführt. Es ist nicht ungewöhnlich, dass solche Projekte 12 bis 24 Monate dauern, bis die gesamte Organisation endlich beteiligt ist. Wir haben ein solches Projekt gerade nach einer Verzögerung von 21/2 Jahren neu gestartet, während sie selbst daran gearbeitet haben, ein PMO zu erstellen.

2. Es gibt eine ausgeglichene Matrix.

   Es ist großartig, wenn dies passiert, aber es ist leider ziemlich ungewöhnlich. Die Aufrechterhaltung einer ausgewogenen Matrix erfordert eine ständige Anpassung und Sorgfalt. Wenn wir jedoch eine ausgewogene Matrix finden, werden wir wahrscheinlich auch einen stark weiterentwickelten Satz von Prozeduren, definierten Rollen und einem Prozess finden, der von allen Beteiligten gut verstanden wird. Die Bereitstellung der Microsoft EPM-Lösung in dieser Art von Organisation ist das beste Szenario.

3. Es gibt eine Matrix, aber sie ist unausgeglichen

   Dies ist bei weitem das häufigste Szenario, mit dem wir konfrontiert sind, und es ist absolut sinnvoll. Das Matrixmodell enthält einige inhärente Konflikte, sodass wir häufig feststellen, dass die Matrix entweder in Richtung der Abteilung mit einem schwachen PMO gewichtet oder auf das PMO mit schwachen Abteilungsleitern gewichtet ist. Oder (und dies ist bei weitem die schwierigste) wir finden, dass die Matrix auf einige Abteilungen gewichtet ist, aber nicht auf andere und einige Projektmanager, aber nicht auf andere, sodass der Schwerpunkt in der Organisation schwer zu finden ist.

   Die Bereitstellung der Microsoft EPM-Lösung in diesen Umgebungen bedeutet, dass einige Inventur- und Ermittlungsarbeiten ausgeführt werden. Wo wurden prozesse etabliert, die erfolgreich sind? Wo sind Prozesse fehlgeschlagen? Was funktioniert auf der zentralen Projektmanagementebene, die wir für die Bereitstellung von Project Server nutzen können, und was nicht?

   Bei diesen Bereitstellungstypen müssen wir sehr vorsichtig sein, um die Elemente der EPM-Lösung auszuwählen, die zuerst bereitgestellt werden sollen, und für wen sie bereitgestellt werden sollen. Die Bereitstellung in einem stufenweisen Ansatz in dieser Art von Szenario ist wichtig, da ein Big-Bang-Ansatz hier fast nie erfolgreich ist.

Die Matrix-Herausforderung

Für diejenigen, die mit nur matrixstrukturierten Organisationen aufgewachsen sind, denken Sie vielleicht nicht einmal daran, sich zu fragen, ob es eine gute oder schlechte Struktur ist oder was an dieser Art von Management stark oder schwach ist. Es gibt eine grundlegende Herausforderung mit der Matrixorganisation, die viele nicht einmal in Frage stellen: Es ist ein Konflikt. Die Struktur setzt zwei gegensätzliche Kräfte ein: die Abteilungsleiter und die Projektmanager. Wir würden dies natürlich nie laut sagen, aber nur wenn wir uns die Struktur ansehen, ist es selbstverständlich.

Das Ziel des Abteilungsleiters ist es, auf die Mitarbeiter in der Abteilung zu achten. Sie möchten sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter produktive, qualifizierte und zufriedene Mitarbeiter sind. Wenn wir die Organisation nur den Abteilungsleitern überlassen würden, würden wir am Ende zufriedene Mitarbeiter erhalten, die gut ausgebildet, nicht zu überlastet und gut entschädigt sind, aber nicht viel produziert haben.

Das Ziel des Projektmanagers ist es, auf die Umsetzung des Projekts zu achten. Sie möchten sicherstellen, dass ihr Projekt so schnell und kostengünstig wie möglich durchgeführt wird und gleichzeitig der Umfang und die Qualität beibehalten werden, die bei Der Projektbeginn definiert wurden. Wenn wir die Organisation nur den Projektmanagern überlassen würden, würden wir am Ende einige Projekte schnell erledigen, aber einen enormen Personalumsatz, da wir Mitarbeiter im Namen der Fertigstellung des Projekts ausgebrannt haben.

Die Idee der Matrixorganisation ist, dass das Einrichten eines Konflikts zwischen diesen beiden Kräften die Organisation glücklich zwischen Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit ausgleicht. Die Prämisse ist jedoch, dass Abteilungsleiter und Projektmanager letztlich alle so mächtig sind wie die anderen. Die Herausforderung besteht natürlich darin, dass die Menschen nicht gleich geschaffen werden. Es wird immer einen Projektmanager geben, der erfahrener ist als ein anderer; ein Abteilungsleiter, der qualifizierter ist als der nächste.

Dieser Mangel an Gleichheit wirft die Matrix am ersten Tag aus dem Gleichgewicht. Nur zu erkennen, dass die Ausnahme eine ausgewogene Matrixorganisation ist, reicht oft aus, um PMOs und Organisatoren darüber nachdenken zu lassen, wie die Ordnung aufrechterhalten werden kann, und das kann eine gute Sache sein.

Es ist nicht so wichtig, ein perfektes Gleichgewicht zu finden, wie sicherzustellen, dass einige Anstrengungen unternommen werden, um herauszufinden, wo die Projekte und Personen der Organisation hängen bleiben. Die Tools, damit eine Matrixumgebung funktioniert, sind immer die gleichen: Prozesse und Kommunikation. Ein qualifizierter Implementierer kann Prozesse und Verfahren identifizieren, die festlegen, was für die Organisation wichtig ist.

Geben Sie die Matrix auf?

Nicht jeder ist ein Fan der Matrix-Organisation. In den letzten Jahren haben eine Reihe von Führungskräften den Gedanken geäußert, dass das Denken der Matrixorganisation vielleicht nicht der beste Plan ist. "Unterteilen Sie Mitarbeiter in dedizierte Projektteams", sagen sie, "und Sie werden dafür glücklicher sein" oder "Organisieren Sie Projekte, um in jeder Abteilung zu arbeiten, und geben Sie sie den Abteilungsleitern." Weitere Informationen hierzu finden Sie in diesem Artikel von Rob Enderle, um jemanden zu sehen, der der Meinung ist, dass das Matrix-Modell eingestellt werden sollte.

In einer Reihe von Organisationen, die ich in letzter Zeit besucht habe, habe ich Matrixmodelle gesehen, die in die eine oder andere Richtung verzerrt wurden, und jede Situation veranlasst mich, Empfehlungen zu geben, die sich etwas anders bei der Bereitstellung von Project Server und der Microsoft EPM-Lösung unterscheiden. Wenn es überhaupt kein zentralisiertes PMO gibt, dann ist das meine erste Empfehlung. Ich habe mich von einigen Organisationen angesprochen, die sagen, dass sie Project Server nur verwenden möchten, um die Lizenzkosten zu senken, aber keine Absicht haben, zusammenzuarbeiten. Das macht nicht viel Sinn. Die ganze Idee eines zentralisierten Enterprise-Projektsystems besteht darin, Daten zur Analyse und Anzeige zusammenzuführen, damit Projekte gemeinsam verwaltet werden können. Wenn Sie dies nicht beabsichtigen, bleiben Sie bei einzelnen Desktop-Lizenzen.

In einigen Organisationen wurde das Matrixmodell durch die Rückkehr zum Silodenken verdrängt. Diese Art von Dingen kann passieren, wenn es eine große organisatorische Veränderung oder externe Anreize gibt, z. B. durch einen großen Wandel in der Wirtschaft. Wenn sie unter Druck geraten, werden einige Manager mit allen Mitteln um das Überleben kämpfen. Ich habe in letzter Zeit mehrere große Organisationen gesehen, in denen Abteilungsleiter das PMO und ihre Mitarbeiter erfolgreich als "redundante Projektressourcen" bezeichneten und sich dafür begaben, die Kontrolle an die Abteilungsleiter zurückzugeben.

Das Ergebnis solcher Änderungen kann genau den gegenteiligen Effekt von dem haben, was beabsichtigt war. Es stimmt, die Kosten sinken für einen kurzen Zeitraum, aber der Effizienzverlust von Menschen, deren Aufgabe es war, Effizienz durch kürzere, billigere Projekte zu generieren, führt oft zu einer Erholung eine Weile später. Dennoch kann es bei großen Organisationen Monate oder sogar ein oder zwei Jahre dauern, bis diese Effekte realisiert werden. In der Zwischenzeit wird die Matrix reduziert, und die Leistungsfähigkeit von Project Server kann gehemmt werden.

In der progressiveren Organisation könnte das PMO mit einem neuen Respekt für seine Fähigkeiten und vielleicht sogar einer neuen Autoritätsebene angesichts einer schwierigen Wirtschaft neue Akzente gesetzt werden.

Wiederherstellen (oder Einrichten) des Gleichgewichts

Für Benutzer, die an EPM-Bereitstellungen arbeiten oder daran arbeiten, finden Sie hier einige Dinge, die Sie in Bezug auf die Matrix Management-Umgebung berücksichtigen sollten, auf die Sie stoßen:

Suchen Sie zunächst nach den Prozessen und den Rollendefinitionen für jede Achse der Matrix. Achten Sie bei Vorstellungsgesprächen darauf, wo die Prozesse die Organisation produktiver machen als bürokratischer. Achten Sie bei der Betrachtung von Rollen auf die klassische Herausforderung "Verantwortung ohne Autorität", über die in Projektmanagementkreisen so oft gesprochen wird.

Wenn Sie von Grund auf neu beginnen, können Sie immer noch Prozesse in der hierarchischen Struktur finden, die übernommen werden können, und diese könnten für Sie viel wert sein. Wenn Sie einen vorhandenen Prozess oder eine vorhandene Prozedur innerhalb einer Abteilung finden, die vom gesamten Unternehmen übernommen werden könnte, erhalten Sie durch die Bestätigung der Quelle des Prozesses sofort zwei Dinge: Erstens verfügen Sie über einen Prozess in einer Abteilung, der nicht bereitgestellt werden muss. Sie wurde bereits angenommen. Zweitens können Sie einen großen Verbündeten in Ihren Bemühungen, die zweite Achse der Matrix zu erstellen, wo der beteiligte Abteilungsleiter Beweise sehen kann, dass Sie nicht beabsichtigen, alles auszuwerfen, was von den Abteilungen bereits getan wurde.

Wenn Sie Prozesse erstellen, die abteilungsübergreifend sind, und dies auch sein müssen, sollten Sie darüber nachdenken, genau die Menschen einzubeziehen, die sich möglicherweise entrechtigt fühlen. Beispielsweise habe ich kürzlich eine Organisation unterstützt, die einen abteilungsübergreifenden Ressourcenkapazitätsplanungsprozess erstellen musste. Selbstverständlich waren die Abteilungsleiter über diese Idee nicht überglückt, da sie das Gefühl hatten, dass sie ein gewisses Maß an Kontrolle über das Management ihrer eigenen Mitarbeiter verlieren würden. Ich habe empfohlen, einen Portfolio-Lenkungsausschuss (einschließlich seiner Mitglieder, die Abteilungsleiter) einzurichten, der Projektprioritäten festlegen würde. Die Abteilungsleiter würden nicht das Gefühl haben, dass ihnen die Autorität genommen würde; stattdessen würden sie in die neue Autoritätsstruktur aufgenommen, um abteilungsübergreifende Entscheidungen zu treffen. Auf diese Weise wurde ein ansonsten herausfordernder Aspekt einer EPM-Bereitstellung abgelenkt, indem genau die Personen eingeschlossen wurden, die sich andernfalls dagegen aussprechen würden.

Überlegen Sie schließlich, wie Sie Ihre Bereitstellung "leicht" machen und die zentralisierten Prozeduren ohne übermäßige Eingriffe einrichten, indem Sie in Schichten arbeiten. Wir arbeiten beispielsweise an einem Projekt, bei dem die Matrix sehr stark ist. Das PMO steckt noch in den Kinderschuhen, und es ist nicht ideal, die Organisationsstruktur zu bekämpfen. Es wird empfohlen, nicht auf die einzelne Ebene zu arbeiten, damit die Ressourcenverwaltung beginnen kann. Die Organisation stellt stattdessen die Ressourcenverwaltung als zentralisierten Prozess mit einer sehr kleinen Anzahl von Benutzern bereit, die entweder direkt oder als Abgesandte aus den Abteilungen an das PMO angefügt sind. Ressourcen werden alle als generisch definiert, und das Ziel ist nicht, zur einzelnen Aufgabenebene zu fahren, damit jeder Mitarbeiter beginnen kann. Stattdessen beginnt das PMO mit der Planung der Ressourcenkapazität, indem es aggregierte Ressourcenprobleme in den kommenden Zeiträumen identifiziert und das Problem dann an die Abteilungsleiter übergibt, um es zu verwalten. Wir gehen davon aus, dass es in der Zeit von den Abteilungsleitern selbst nachfragen wird, die EPM-Bereitstellung zu erhöhen, um die Arbeit zu erleichtern, die sie selbst mit Ressourcenkonflikten zu bewältigen haben.

Schlussbemerkung

Unabhängig davon, ob Sie das Enterprise-Projektmanagement als Berater für andere bereitstellen oder ihr eigenes EPM in Ihrer eigenen Organisation bereitstellen, sind Sie fast sicher, dass Sie sich den Herausforderungen der Matrixorganisation stellen müssen. Die Ausgewogenheit Ihrer Matrix ist eine der wichtigsten Herausforderungen von EPM- und EPM-Systemen wie der Microsoft EPM-Lösung, um sie erfolgreich zu machen.

Informationen zum Autor

Chris Vandersluis ist Präsident und Gründer von HMS Software aus Montreal, Kanada, einem zertifizierten Partner von Microsoft. Er verfügt über einen Abschluss der Wirtschaftswissenschaften der McGill University und über 30 Jahre Erfahrung in der Automatisierung von Projektleitsystemen. Er ist langjähriges Mitglied des Project Management Institute (PMI) und hat die Kapitel Montreal, Toronto und Quebec der Microsoft Project Users Group (MPUG) gegründet. Zu den Publikationen, für die Chris geschrieben hat, gehören Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada Magazine und PMI's PMNetwork, und er ist ein regelmäßiger Kolumnist für Project Times. Er unterrichtet Advanced Project Management an der McGill University und spricht häufig in Projektmanagement-Verbandsfunktionen in Nordamerika und auf der ganzen Welt. HMS Software ist Herausgeber des projektorientierten Timekeeping-Systems TimeControl und seit 1995 Microsoft Project Solution Partner.

Chris Vandersluis ist per E-Mail erreichbar unter: chris.vandersluis@hms.ca

Weitere EPM-bezogene Artikel von Chris Vandersluis finden Sie auf der HMS EPM Guidance Site (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).