La conexión ejecutiva

Este artículo forma parte de nuestra colección "From the Trenches". Describe la importancia de tener participación ejecutiva para una implementación correcta de Enterprise Project Management (EPM). Se describen las razones por las que una compañía puede elegir no implicar a un ejecutivo en la implementación, la forma en que los ejecutivos deberían participar en la implementación y sugerencias para implicar de manera eficaz a un ejecutivo en la implementación.

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La conexión ejecutiva

A lo largo de los años, las implementaciones de EPM más exitosas con las que he estado involucrado siempre han tenido una fuerte conexión ejecutiva. En comparación, aquellas implementaciones que han sido las más difíciles han sido aquellas en las que nuestra conexión con la administración sénior se mantuvo a lo largo del brazo. Me ha hecho pensar en lo que hace que los ejecutivos estén más o menos implicados y qué recomendaciones puedo hacer a las organizaciones en las primeras fases de una implementación de EPM con respecto al tipo de participación ejecutiva que se debe requerir.

¿Sin ejecutivos? ¿Cómo es posible?

Hablemos primero sobre cómo podría pasar que los ejecutivos no estarían estrechamente involucrados en una implementación de EPM. Después de todo, EPM significa Administración de proyectos empresariales. ¿No debería haber alguien que represente a la empresa en el proyecto? Lo pensarías. Sin embargo, en muchas organizaciones hay numerosas razones por las que los ejecutivos no estarían involucrados.

Falta de conocimiento ejecutivo de EPM

La primera y más probable razón es la falta de comprensión de lo que se trata de la administración de proyectos. Los ejecutivos de la vieja escuela a veces tienen poca experiencia en proyectos y la experiencia que tienen les lleva a pensar en la gestión de proyectos como un tipo de ejercicio muy táctico, en el campo y no en absoluto un ejercicio estratégico. Cuando surge la necesidad de la administración de proyectos empresariales, a menudo se sorprenden de que las iniciativas recomendadas requieren mucho tiempo, mucho esfuerzo y mucho dinero y, sin duda, no creen que su participación personal deba ser necesaria.

Los proyectos de infraestructura de Project Management a menudo se consideran sobrecargas y, aunque la administración superior a menudo tiene un gran deseo por los resultados de estos sistemas y procesos, rara vez están interesados en invertir en ellos. Esto no se ve ayudado por la forma en que el sector de administración de proyectos debe "vender" estos proyectos internamente. En un ejemplo de fabricación de Quality Assurance (QA), es habitual repetir los dólares de ahorros duros para lo que se puede lograr mejorando la calidad en un par de puntos porcentuales. Project Management no tiene este lujo. Los ahorros de Project Management siempre son un ahorro de costos y mucho más difícil de demostrar directamente. Como consecuencia, los proyectos de administración de proyectos tardan mucho más esfuerzo interno en vender que algunos otros.

EPM: es un proyecto tecnológico

Otro problema común es pensar en un proyecto de EPM como un proyecto de tecnología principal. "Si compramos este software, tendremos administración de proyectos empresariales". Como he dicho en mi columna anterior y como se ha hecho eco de prácticamente todos en la industria de administración de proyectos, esto simplemente no es cierto. Los productos de administración de proyectos empresariales como Microsoft Project Server y los productos asociados que componen la solución Microsoft EPM son una plataforma desde la que puede producirse la automatización de la administración de proyectos empresariales. Se pueden considerar como las herramientas o el medio a través del cual llegarán los beneficios de EPM, pero no son, en y de sí mismos, la solución. Una solución de gestión de proyectos empresariales exitosa debe diseñarse con procesos, las aptitudes del personal, las prácticas y los procedimientos, los estándares y, a menudo, con tecnología diseñada para capacitar a esos procesos, personas y procedimientos para que sea más eficiente. Sin embargo, hay muchos proveedores de software de administración de proyectos en el mercado y su mensaje habla de las ventajas que los clientes han logrado al usar las herramientas de EPM compradas, por lo que quizás no es sorprendente que algunos ejecutivos crean que la herramienta es la solución.

Ciertamente estoy comprometido (durante unos 10 minutos)

Algunos ejecutivos inician sesión como patrocinador ejecutivo para proyectos de EPM y generalmente se molestan cuando alguien como yo llega para anunciar que el proyecto requerirá su compromiso durante 6 a 24 meses. "¿Cómo podría esto no tardar más de unos días en entrenar?", preguntan. Esto suele deberse a un completo malentendido de la naturaleza fundamental de un proyecto de EPM. Una vez que comprendan que la implementación de un entorno de EPM en funcionamiento incluirá cambios en el proceso, en los procedimientos cotidianos, en la forma en que se asignan los recursos e incluso en la forma en que se seleccionan los proyectos, no es raro que la administración sénior tome un paso atrás para reagrupar. Varias veces me han llamado a una empresa un año o más después de reunirse con ellos por primera vez para encontrar que la empresa tiene un nuevo respeto por lo que necesitan hacer y ahora han marshalled sus fuerzas alrededor de hacer una implementación de EPM completamente y correctamente.

No se lo dimos a los ejecutivos

Esto es demasiado común. Recibo numerosas llamadas cada año del personal de una organización que trabaja en una capacidad de administración de proyectos y que puede ver una necesidad urgente y significativa para la administración de proyectos empresariales, pero que no tienen soporte ejecutivo para el proyecto. Esperan que puedan trabajar bajo el radar y crear rápidamente un entorno de administración de proyectos empresariales antes de que nadie lo note y, a continuación, presentar este nuevo proceso y sistema a la administración perfectamente envuelto con un arco. Este es el método "tirarlo a la pared y ver si se pega" y casi nunca tiene éxito.

Aquellos que intentan establecer un entorno de administración de proyectos empresariales sin el soporte de su administración se ejecutan de frente en todas las cosas que requieren la administración sénior antes de que estén fuera de la puerta. Después de todo, la EPM se realiza a menudo para mejorar la planeación de la capacidad de los recursos, mejorar la administración de carteras, mejorar el impacto entre proyectos y mejorar la colaboración entre proyectos. Casi nada de esto se puede cambiar sin la intervención de la administración. Además, los que están más interesados en este tipo de enfoque tienen importantes desafíos de administración de proyectos que están intentando abordar. Es inevitable que los desafíos de administración de proyectos se centren en otros departamentos y personal que tienen un interés adquirido en no cambiar.

Por ejemplo, en una organización matriz, es habitual ver conflictos entre los administradores de recursos y los administradores de proyectos. "Si solo pudiéramos estar más proyectados", se convierte en el grito de batalla de los jefes de proyecto y es en este punto cuando alguien como yo recibe una llamada que le pregunta si podríamos ayudarles rápidamente (por orden de unos días) a crear un entorno de administración de proyectos empresariales. Estos ejercicios a veces se etiquetan como proyectos de "Prueba de concepto" y lo primero que solemos preguntar es: "¿Qué intenta probar?" Lo mejor que hay que hacer con este tipo de proyectos es poner la administración en la conversación de forma temprana y exponer las causas de que la administración de proyectos no sea lo más eficaz posible y hacer un plan juntos para realizar una implementación de administración de proyectos empresariales.

Me gustaría que alguien fuera responsable de eso (pero yo)

Algunos ejecutivos pueden ver la profundidad que una implementación de administración de proyectos empresariales puede representar y considerar que es un riesgo profesional implicarse a sí mismos. Por lo tanto, cuando la oficina de administración de proyectos o la dirección intermedia que han sido encargados de crear un EPM llegan al conjunto ejecutivo en busca de soporte técnico, puede ser difícil de encontrar. A menudo, esto es el resultado de una falta de comprensión de cómo la participación ejecutiva clave está haciendo que este tipo de implementación sea un éxito.

¿Cómo deben participar los ejecutivos?

No hay una respuesta correcta a esa pregunta. Cada organización que he encontrado tiene una estructura diferente, personalidades y requisitos diferentes. Lo que funciona en una organización a veces no funciona en la siguiente. Por lo tanto, es imposible decir "Es el director de información que siempre debe ser el patrocinador ejecutivo". Estas son algunas cosas sobre la participación ejecutiva en proyectos de EPM que he encontrado a lo largo de los años para ser común entre la mayoría si no todas las organizaciones que he encontrado.

Hablo por los implicados

Cuando definimos qué recursos participarán en el ejercicio de administración de proyectos empresariales, es fundamental tener el compromiso ejecutivo de alguien que tenga autoridad sobre todos los implicados. Tengo muchos ejemplos de esto en intentos exitosos e infructuosos.

En una implementación de EPM en la que estuve involucrado hace muchos años, trabajamos con la bendición de un director sénior de una empresa de ingeniería de alta tecnología. Comenzó con gran entusiasmo tanto por nosotros mismos como por la oficina de gestión de proyectos del cliente. Deberíamos haber estado menos emocionados y más insistentes en quién estuvo implicado en todo el ejercicio, ya que descubrimos a medias durante la implementación que este director sénior, aunque muy comprometido, era solo uno de los cinco directores de este tipo que controlaban el personal implicado en el despliegue. Cuando señalamos que necesitaríamos el consenso y el apoyo de los cinco directores, el proyecto se encontró con problemas rápidamente. El intento de solicitar al vicepresidente de operaciones resultó ser infructuoso, ya que tres de los cinco directores consideraron que perderían el control de sus grupos si el proyecto de EPM continuara adelante y estuvieran solicitando al VICEPRESIDENTE al mismo tiempo que nosotros. Al final, tuvimos que conformarnos con un ámbito reducido y un período mucho más largo antes de que la empresa pudiera empezar a disfrutar de los resultados del entorno de administración de proyectos empresariales que habíamos creado juntos. En última instancia, el cliente estaría satisfecho, pero no lo estábamos. Fue una buena lección no quedar demasiado atrapado en su propio entusiasmo.

En otro proyecto en el que todavía estoy involucrado, estábamos trabajando en el entorno de EPM en el departamento de TI de la organización. Conocí al CIO durante nuestra primera reunión y él comprendió lo que se le requeriría de inmediato. En pocas semanas, se establecieron las primeras fases de un entorno de EPM en el departamento de TI que controla. Comenzó a producir algunos resultados inmediatamente y la organización ha ampliado el esfuerzo en los últimos cinco años para hacer que el sistema sea cada vez más valioso. Ahora la organización está avanzando hacia la selección de cartera y estamos trabajando con ellos de nuevo en los niveles más altos de administración. Desde la oficina de gestión de proyectos y hasta el CIO se preocupaba por que pudiera haber resistencia de los altos ejecutivos a involucrarse en el proceso cuando programamos nuestra primera reunión, pero las preocupaciones eran infundadas. Resulta que los ejecutivos estaban dispuestos a aceptar las responsabilidades que les he señalado. Consideramos que este cliente es una gran historia de éxito y han sido referencias para nosotros durante muchos años.

Entiendo lo que se requiere de mí

Intentar reducir el tono o minimizar los efectos de una implementación de EPM en última instancia no es productivo. He visto que muchas personas intentan minimizar las implicaciones de una implementación de EPM en la administración para obtener al menos cierto soporte técnico. Esto suele deberse a que las personas que intentan obtener el apoyo del conjunto de aplicaciones ejecutivas están preocupadas de que el proyecto parezca demasiado complejo, demasiado caro o demasiado arriesgado para obtener soporte técnico. La teoría es obtener algún apoyo para hacer algo, independientemente de lo mínimo y, luego, esperar que el entorno se pueda expandir con el tiempo. Siempre he descubierto que trabajar con los ejecutivos para mostrarles exactamente lo que se les requiere y, si es necesario, educarlos sobre lo que se verá afectado es mucho más productivo. Después de todo, los ejecutivos no suelen ser ejecutivos si son estúpidos. Por toda la preocupación que he escuchado a lo largo de los años sobre cómo cuando me encuentro con un ejecutivo u otro no entienden lo que estoy tratando de decir, nunca ha sucedido. Los ejecutivos que tiendo a conocer están interesados, altamente inteligentes y listos para tomar medidas. Lo que no son está dotado de tiempo ilimitado. Por lo tanto, me aseguraré de hacer mi punto sucintamente, preguntar por lo que necesitamos y no poner demandas en el ejecutivo que se puedan manejar en otro lugar. Sin embargo, tampoco hago puñetazos en términos de cuánto tiempo podría tardar en obtener el retorno de la inversión o cuánto tiempo hasta que se alcancen los objetivos finales. En mi experiencia, cuando los ejecutivos saben lo que se les requiere, tienden a elevarse a la ocasión.

Pasos siguientes

¿Está trabajando en una implementación de EPM en este momento? ¿Se pregunta cómo podría implicar a sus propios ejecutivos en la implementación de la administración de proyectos empresariales? Tal vez sea un ejecutivo sénior y se pregunte qué puede hacer para ayudar a garantizar una implementación de EPM correcta. Estos son algunos consejos que pueden ser valiosos.

Encontrar el ejecutivo adecuado

Encontrar al ejecutivo más amigable no siempre es donde la búsqueda debe detenerse. Buscamos un par de criterios para asegurarnos de que tenemos la implicación ejecutiva adecuada. En primer lugar, buscamos a la persona que tiene autoridad sobre los recursos que se implicarán. Si el proyecto de EPM es para el departamento de TI, suele ser el CIO. Si estamos hablando con una organización matriz, es posible que estemos buscando al director de operaciones o al director general. Un "comité" de ejecutivos suele ser una marca roja a menos que haya una cadena clara de mando sobre quién tomará decisiones dentro de ese grupo. Si el grupo está formado por varios ejecutivos que son todos compañeros, pediremos que alguien que administre el grupo asista también. Por lo tanto, la autoridad suficiente es primero. A continuación, esta persona tiene que entender y comprometerse con los beneficios que representa el proyecto de EPM y los efectos que pueden resultar. Si no hay ningún deseo de cambiar la forma en que se asignan los recursos, es discutible el deseo de cambiar la asignación de recursos para que sea más eficaz. Por lo tanto, es importante poner eso en la mesa inmediatamente.

Es un proyecto de administración de cambios

Este podría ser el factor más importante para que una implementación de EPM se realice correctamente. Esto no quiere decir que la tecnología no es importante. Pero queremos que la administración aprecie que lo que vamos a hacer es cambiar el comportamiento de la organización y que algunos de los factores implicados pueden profundizar en cómo funcionarán todos los tipos de aspectos de la organización. Cuando la administración entiende eso, obtenemos un enorme nivel de respeto por el proyecto y mucho mejor apoyo. Después de todo, si EPM es deseable, es porque hay una necesidad de cambiar la forma en que se toman algunas decisiones empresariales fundamentales. Estas decisiones pueden incluir cómo se contratan los recursos o cómo se seleccionan los proyectos y casi con seguridad cómo se priorizan los proyectos. En una organización que realiza proyectos (como lo sería cualquier organización interesada en EPM), esto afecta en última instancia a casi todo.

Usar un salvavidas: llamar a un amigo

Al igual que los concursos populares, a veces lo mejor que puedes hacer es llegar fuera de ti mismo para aprovechar a otros que pueden tener una perspectiva que se apreciaría. Siempre hemos descubierto que una de las cosas más productivas que podemos hacer con un ejecutivo es configurarlos para reunirse con otros ejecutivos de su estatura. Por lo general, los ejecutivos aprecian realmente poder hablar con otros como ellos que tienen o que se enfrentan a desafíos similares. Hay restricciones en algunos casos, por supuesto. Por lo general, no se puede hacer que ejecutivos sénior de competidores directos hablen y los de ciertos sectores como defensa tienen algunas restricciones, pero en casi todos los casos puede encontrar otros ejecutivos que tomarán la llamada de su ejecutivo sobre lo que funcionó en una implementación de EPM. ¿No estás seguro de dónde encontrar a esa gente? El capítulo PMI local (u organización similar) es un buen comienzo. Escuche las historias de aquellos que han completado implementaciones de EPM correctas y pregunte si su VP podría hablar con su VP. Te sorprenderá lo cooperativo que son la mayoría de las personas. Si ya está examinando tecnología como Microsoft Project Server, pida al proveedor que configure una llamada con una implementación correcta. Obviamente tienen un interés adquirido en que sus ejecutivos se conecten con ejecutivos que han completado correctamente una implementación. Si lo hace, no se bloquee demasiado en qué versión se implementaron las herramientas. Es el proceso general de participación ejecutiva lo que debe comunicarse.

No son solo las herramientas

Intente evitar la dificultad de pensar que solo las herramientas sin el proceso corregirán los desafíos de administración de proyectos empresariales. Algunos ejecutivos que conozco están llenos de ideas que la entrega de software de gestión de proyectos constituye la solución de trabajo. A esas personas normalmente les pregunto esto:

"Si tuviera que ir a la tienda Do-It-Yourself local y pedir una cocina", voy a decir, "y alguien fuera a sacar una gran caja de madera, clavos, pegamento, pintura y herramientas habrían entregado?" Creo que no. Podrían haber entregado el potencial para una cocina, pero no sería capaz de hacer inmediatamente un sándwich. Para ello, necesitaré la madera, las uñas, el pegamento, la pintura y las herramientas, pero también necesitaré algunas habilidades, conocimientos, un plan y algún tiempo. Ahora, ¿puedo averiguar cómo hacer una cocina? Claro, con tiempo y mucha paciencia. Pero, si quiero una cocina un poco más rápido, podría considerar trabajar con un contratista para ayudar.

En última instancia, contar con el apoyo ejecutivo de un ejecutivo con la autoridad y el compromiso de hacer que la implementación de la administración de proyectos empresariales sea un éxito es un factor de éxito crítico, pero ya lo sabía. Después de todo, en cualquier proyecto importante de su organización tendría ese patrocinador ejecutivo como parte natural de cómo administra los proyectos. Solo es fácil olvidarlo porque es un proyecto interno y, en muchos casos, nos olvidamos de aplicar lo que sabemos sobre la administración de proyectos a nuestros propios proyectos internos. En este caso, haga una excepción y haga que los ejecutivos adecuados se incorporen a medida que avance con su propia implementación de EPM.

Autor

Chris Vandersluis es el presidente y fundador de Montreal, HMS Software, un asociado certificado de Microsoft con sede en Canadá. Tiene una licenciatura en economía de la Universidad McGill y más de 30 años de experiencia en la automatización de sistemas de control de proyectos. Es un miembro de larga data del Project Management Institute (PMI) y ayudó a encontrar los capítulos de Montreal, Toronto y Quebec del Grupo de Usuarios de Microsoft Project (MPUG). Entre las publicaciones para las que Chris ha escrito se incluyen Fortune, Heavy Construction News, la revista Computing Canada y PMNetwork de PMI, y es columnista regular de Project Times. Enseña administración avanzada de proyectos en la Universidad McGill y a menudo habla en las funciones de asociación de administración de proyectos en Norteamérica y en todo el mundo. HMS Software es el editor del sistema de mantenimiento de tiempo orientado al proyecto TimeControl y ha sido asociado de soluciones de Microsoft Project desde 1995.

Chris Vandersluis puede ser contactado por correo electrónico en: chris.vandersluis@hms.ca

Si desea leer más artículos relacionados con EPM de Chris Vandersluis, consulte el sitio de orientación de EPM de HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).