Equilibrar la matriz
Este artículo forma parte de nuestra colección "From the Trenches". Describe los desafíos a los que se enfrenta alguien que implementa Enterprise Project Management (EPM) en una organización que usa un entorno de administración de proyectos de matriz.
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Equilibrar la matriz
En los círculos de administración de proyectos, tiendemos a hablar a menudo sobre un entorno de administración de matrices. La administración de matrices no es nada nuevo. Se ha convertido en el estándar de facto para la administración en prácticamente todas las organizaciones de alta tecnología.
La idea de la administración de matriz surgió del pensamiento de administración a principios de los años 70. J.R. Galbraith nos da una de las primeras obras publicadas sobre el tema en 1971 hablando sobre cómo combinar responsabilidades organizativas y funcionales. El entorno de administración vigente en ese momento era jerárquico.
Las organizaciones eran enormes silos de departamentos gobernados por fuertes líderes del departamento. Esto funciona muy bien hasta que hay más de un proyecto que debe abarcar más de un departamento para poder completarse. La noción de matriz "proyectada" ha sido promovida por directores de proyectos y asociaciones como el Instituto de Gestión de Proyectos durante más de 30 años.
En una matriz proyectada, establecemos un segundo eje para nuestra organización y le damos cierta responsabilidad a esa parte de la organización que administra los proyectos. El resultado tiene departamentos organizativos a lo largo de un lado de la pantalla y administradores de proyectos que entregan proyectos o productos por el otro.
¿Por qué hablar de esto mientras se habla de Enterprise Project Management? Dado que este modelo se ha convertido en la piedra angular de prácticamente todas las implementaciones de soluciones de Microsoft EPM. Si ahora está trabajando en la implementación de Project Server, seguro que se encontrará con este modelo en sus viajes. Hay excepciones al modelo de administración de matrices que analizaré antes de terminar aquí, pero basta con decir que es cercano a universal si examinamos las organizaciones tecnológicas.
Si ahora está trabajando en una implementación de microsoft EPM Solution, encontrará una organización en uno de los estados siguientes:
No hay ninguna matriz
La organización está completamente basada en silo. Cada jefe de departamento administra su propio departamento como si fuera una filial de la organización más grande. Los presupuestos se resumen hacia arriba a través de los departamentos de forma jerárquica (piense en un organigrama). Cuando se inicia un proyecto, se realiza dentro de cada departamento incluso cuando es posible que se necesiten recursos de otros departamentos para completar el proyecto. Si el proyecto no se puede completar con los recursos del departamento que lo administra, los recursos externos se negocian como solicitudes entre departamentos.
En realidad, eso no suena muy mal hasta que intenta administrar un proyecto de este tipo. Si casi todos los proyectos requieren recursos entre departamentos, es imposible determinar las prioridades entre grupos. No hay ningún incentivo para que un jefe de departamento relegue el control sobre la prioridad de sus propios recursos. Es contra intuitivo renunciar a ese poder, por lo que cualquier proyecto que no se pueda completar dentro de un solo departamento sufre.
Además, cuando hablamos con ejecutivos que son un nivel superior a los jefes de departamento, el lamento universal es que no pueden obtener ningún planeamiento de capacidad de recursos. Esto tiene sentido perfecto. No hay ninguna estructura entre departamentos para agregar la información que necesitaríamos para el planeamiento de la capacidad de los recursos ni ningún incentivo para que cada jefe de departamento se someta a la priorización centralizada que sería necesaria para dicho análisis.
Es muy probable que en esta situación no tengamos una, sino varias oficinas de proyectos, una por departamento, que cooperan muy poco entre sí.
La implementación de la solución Microsoft EPM en este tipo de escenario requiere pensar en cómo ajustar la organización al mismo tiempo. A menudo se reciben llamadas de este tipo de empresas que nos piden que hagamos lo imposible. Entrene a cientos o incluso miles de usuarios, instale Project Server y esté en producción en un par de semanas. La expectativa es que, dado que la empresa ha adquirido un sistema centralizado de administración de proyectos empresariales, la organización se alineará inmediatamente y funcionará como un entorno centralizado de matriz. Es una fantasía costosa. Inevitablemente, tenemos que hablar con la alta dirección sobre cómo se tendrá que cambiar la organización. Eso normalmente no es una buena noticia para la administración que esperaba que solo comprar el software sería suficiente de un compromiso para que todo el mundo cambie.
Iniciamos estos proyectos trabajando en planes para una oficina centralizada de administración de proyectos y procedimientos centralizados de administración de proyectos. Project Server se introduce lentamente desde el medio hacia afuera. No es raro que estos proyectos se dediquen de 12 a 24 meses hasta que toda la organización finalmente esté implicada. Acabamos de volver a iniciar un proyecto de este tipo después de un retraso de 21/2 años mientras trabajaban por su cuenta para crear un PMO.
Hay una matriz equilibrada
Es genial cuando esto sucede, pero desafortunadamente es bastante inusual. El mantenimiento de una matriz equilibrada requiere un ajuste constante y cuidado. Pero, cuando encontramos una matriz equilibrada, también es probable que encuentremos un conjunto muy evolucionado de procedimientos, roles definidos y un proceso que todos los implicados entiendan bien. La implementación de la solución de Microsoft EPM en este tipo de organización es el mejor escenario.
Hay una matriz, pero está desequilibrada
Este es, con diferencia, el escenario más común al que nos enfrentamos y tiene sentido perfecto. El modelo de matriz conlleva algunos conflictos inherentes, por lo que a menudo encontramos la matriz ponderada hacia el departamento con una PMO débil o ponderada hacia la PMO con jefes de departamento débiles. O (y esto es, con diferencia, el más difícil) encontramos la matriz ponderada hacia algunos departamentos, pero no para otros y para algunos directores de proyectos, pero no para otros, por lo que el centro de gravedad de la organización es difícil de alcanzar.
Implementar la solución Microsoft EPM en estos entornos significa realizar algún trabajo de inventario y detección. ¿Dónde se han establecido los procesos que son correctos? ¿Dónde se han producido errores en los procesos? ¿Qué funciona en el nivel de administración centralizada de proyectos que se puede aprovechar para implementar Project Server y qué no?
En estos tipos de implementaciones, debemos tener mucho cuidado de elegir y elegir los elementos de la solución de EPM que queremos implementar primero y en quién implementarlas. La implementación en un enfoque por fases en este tipo de escenario es fundamental, ya que un enfoque de big-bang casi nunca tiene éxito aquí.
El desafío de matriz
Para aquellos que han crecido sabiendo solo las organizaciones estructuradas de matriz, es posible que ni siquiera piense en preguntarse si es una buena estructura o mala, o pensar en lo que es fuerte o débil sobre este tipo de administración. Hay un desafío fundamental con la organización matriz que muchos ni siquiera cuestionan: es conflicto por diseño. La estructura configura dos fuerzas opuestas: los jefes de departamento y los jefes de proyecto. Por supuesto, nunca diríamos esto en voz alta, pero sólo mirar la estructura hace que sea evidente.
El objetivo del jefe del departamento es vigilar a los miembros del personal del departamento. Quieren asegurarse de que sus personas sean empleados productivos, cualificados y satisfechos. Si hubiéramos dejado la organización hasta los jefes de departamento, acabaríamos con empleados encantados que estaban bien entrenados, no demasiado sobrecargados y bien compensados, pero que no producían mucho.
El objetivo del administrador de proyectos es estar atento a la entrega del proyecto. Quieren asegurarse de que su proyecto se realiza lo más rápido y barato posible, a la vez que se mantiene el ámbito y la calidad definidos en el inicio del proyecto. Si dejara la organización solo a la altura de los administradores de proyectos, acabaríamos con algunos proyectos que se realizarían rápidamente, pero con una enorme rotación de personal, ya que queríamos a los empleados en nombre de completar el proyecto.
La idea de matrix organization es que establecer un conflicto entre estas dos fuerzas equilibrará felizmente la organización entre la productividad y la satisfacción de los empleados. Sin embargo, la premisa es que los jefes de departamento y los jefes de proyecto son, en última instancia, más o menos tan eficaces entre sí. El desafío, por supuesto, es que la gente no se crea igual. Siempre habrá algún jefe de proyecto que tenga más experiencia que otro; algunos jefes de departamento que son más calificados que el siguiente.
Esta falta de igualdad hace que matrix se desespete el primer día. Simplemente darse cuenta de que la excepción es una organización matrix equilibrada a menudo es suficiente para que los PMO y los organizadores piensen en cómo mantener el orden, y eso puede ser una buena cosa.
Conseguir un equilibrio perfecto no es tan importante como asegurarse de que hay algún esfuerzo para identificar dónde se bloquean los proyectos y las personas de la organización. Las herramientas para hacer que un entorno de matriz funcione siempre son las mismas: procesos y comunicación. Un implementador cualificado puede identificar procesos y procedimientos que establecen lo que es importante para la organización.
¿Abandonar la matriz?
No todo el mundo es un fan de la organización Matrix. En los últimos años, varios líderes empresariales han opinado que quizás el pensamiento de la organización Matrix no es el mejor plan. "Divida el personal en equipos de proyecto dedicados", dicen "y usted estará más feliz por ello", o "Organice los proyectos para trabajar dentro de cada departamento y dárselos a los jefes de departamento". Para obtener más información sobre esto, eche un vistazo a este artículo de Rob Enderle para ver a alguien que cree que se debe retirar el modelo matrix.
En varias organizaciones que he visitado últimamente, he visto modelos de matriz que se han sesgado en una dirección u otra y cada situación me hace hacer recomendaciones que son un poco diferentes en cómo implementar Project Server y la solución Microsoft EPM. Si no hay PMO centralizado en absoluto, eso se convierte en mi primera recomendación. He tenido algunas organizaciones que se acercan a mí diciendo que quieren usar Project Server solo para reducir los costos de licencia, pero no tienen ninguna intención de trabajar juntos. Eso no tiene mucho sentido. Toda la idea de un sistema de proyectos empresariales centralizado es reunir datos para su análisis y visualización a fin de permitir que los proyectos se administren juntos. Si no tiene intención de hacerlo, siga con las licencias de escritorio individuales.
En algunas organizaciones, el modelo matrix se ha visto desplazado por una vuelta al pensamiento de silo. Este tipo de cosas pueden ocurrir cuando hay un gran cambio organizativo o estímulo externo de, por ejemplo, un gran cambio en la economía. Cuando se presiona, algunos gerentes lucharán por la supervivencia por cualquier medio posible. Recientemente he visto varias organizaciones de gran tamaño en las que los jefes de departamento describieron con éxito la PMO y su personal como "recursos redundantes del proyecto" y presionaron para devolver el control a los jefes de departamento.
El resultado de estos cambios puede tener el efecto opuesto exacto de lo que se pretendía. Cierto, los costos disminuyen durante un breve período, pero la pérdida de eficiencia de las personas cuyo trabajo era generar eficiencia a través de proyectos más cortos y más baratos a menudo conlleva un rebote un tiempo más tarde. Sin embargo, con organizaciones grandes, pueden tardar meses o incluso un año o dos antes de que se realicen estos efectos. Mientras tanto, la matriz se contrae y se puede inhibir la potencia de Project Server.
En la organización más progresista, se podría poner nuevo énfasis en la OMG con un nuevo respeto por sus capacidades y, tal vez, incluso un nuevo nivel de autoridad frente a una economía desafiante.
Restaurar (o establecer) el equilibrio
Para aquellos que trabajan en implementaciones de EPM o están a punto de trabajar en ellas, estas son algunas cosas a tener en cuenta con respecto al entorno de administración de matrices que se encuentra:
En primer lugar, busque los procesos y las definiciones de roles para cada eje de la matriz. Al realizar entrevistas, busque dónde los procesos hacen que la organización sea más productiva en lugar de ser más burocrática. Al examinar los roles, tenga cuidado con el desafío clásico de "responsabilidad sin autoridad" que se habla con tanta frecuencia en los círculos de administración de proyectos.
Si va a empezar desde cero, todavía puede encontrar procesos en la estructura jerárquica que se pueden adoptar y que bien podrían valer mucho para usted. Si puede encontrar un proceso o procedimiento existente dentro de un departamento que podría ser adoptado por toda la empresa, la confirmación del origen del proceso le permite obtener dos cosas al instante: en primer lugar, tiene un proceso en un departamento que no es necesario implementar. Ya se ha adoptado. En segundo lugar, puede terminar con un gran aliado en sus esfuerzos por crear el segundo eje de la matriz donde el jefe de departamento implicado puede ver pruebas de que no tiene intención de tirar todo lo que ya han hecho los departamentos.
Si va a crear procesos que van entre departamentos y tendrá que hacerlo, piense en la implicación de las personas que podrían sentirse desautoradas. Por ejemplo, recientemente estaba ayudando a una organización que tenía que crear un proceso de planeamiento de la capacidad de recursos entre departamentos. No hace falta decir que los jefes de departamento no estaban muy conformes con esta idea, ya que sentían que perderían alguna medida de control sobre la gestión de su propio personal. Recomendé crear un comité directivo de cartera (incluidos entre sus miembros los jefes de departamento) que establezca las prioridades del proyecto. Los jefes de departamento no sentirían que se les estaba quitando la autoridad; en su lugar, se incluirían en la nueva estructura de autoridad para tomar decisiones entre departamentos. Trabajar de esta manera desvió un aspecto desafiante de una implementación de EPM incluyendo a las personas que se opondrían de otro modo.
Por último, piense en ir "ligero" en su implementación y establecer los procedimientos centralizados sin intervención excesiva trabajando en capas. Por ejemplo, estamos trabajando en un proyecto en el que la matriz es muy fuerte organizativamente. El PMO está en su infancia y no es ideal presionar fuertemente contra la estructura organizativa. Se recomienda no trabajar hasta el nivel individual para que se inicie la administración de recursos. En su lugar, la organización implementará la administración de recursos como un proceso centralizado con un número muy pequeño de usuarios conectados directamente o como emisarios de los departamentos a la PMO. Todos los recursos se definirán como genéricos y el objetivo no será conducir al nivel de tarea individual para que se inicie cada empleado. En su lugar, el PMO comenzará a realizar el planeamiento de la capacidad de los recursos mediante la identificación de los desafíos agregados de recursos en los próximos períodos y, a continuación, la entrega del problema a los jefes de departamento para que los administren. Esperamos que, con el tiempo, haya demanda de los propios jefes de departamento para ampliar la implementación de EPM para facilitar el trabajo que tienen al administrar los conflictos de recursos por sí mismos.
Conclusión
Independientemente de si va a implementar la administración de proyectos empresariales como consultor para otros o si va a implementar su propio EPM dentro de su propia organización, es casi seguro que tendrá que enfrentarse a los desafíos de la organización matrix. Mantener la matriz equilibrada es uno de los principales desafíos de los sistemas EPM y EPM, como la solución de Microsoft EPM, para que sean exitosos.
Autor
Chris Vandersluis es el presidente y fundador de Montreal, HMS Software, un asociado certificado de Microsoft con sede en Canadá. Tiene una licenciatura en economía de la Universidad McGill y más de 30 años de experiencia en la automatización de sistemas de control de proyectos. Es un miembro de larga data del Project Management Institute (PMI) y ayudó a encontrar los capítulos de Montreal, Toronto y Quebec del Grupo de Usuarios de Microsoft Project (MPUG). Entre las publicaciones para las que Chris ha escrito se incluyen Fortune, Heavy Construction News, la revista Computing Canada y PMNetwork de PMI, y es columnista regular de Project Times. Enseña administración avanzada de proyectos en la Universidad McGill y a menudo habla en las funciones de asociación de administración de proyectos en Norteamérica y en todo el mundo. HMS Software es el editor del sistema de mantenimiento de tiempo orientado al proyecto TimeControl y ha sido asociado de soluciones de Microsoft Project desde 1995.
Chris Vandersluis puede ser contactado por correo electrónico en: chris.vandersluis@hms.ca
Si desea leer más artículos relacionados con EPM de Chris Vandersluis, consulte el sitio de orientación de EPM de HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).