Cancelación de un proyecto sin cancelar su carrera profesional
Este artículo forma parte de nuestra colección "From the Trenches". Describe los procedimientos recomendados para reconocer cuándo se debe detener un proyecto, las ventajas de hacerlo y las consideraciones que debe tener en cuenta al cancelar el proyecto.
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Cancelación de un proyecto (sin cancelar su carrera profesional)
Como administradores de proyectos, estamos conectados de forma rígida para no salir. Personas que abandonan algo fácilmente no encuentran el rol de jefe de proyecto para ser atractivo en absoluto. Los administradores de proyectos son, por naturaleza, optimistas. Somos el tipo de personas orientadas a los resultados, motivadas por el desafío, nunca decir morir, hacer que suceda, ver el cristal medio lleno. Después de todo, cuando el proyecto está en su infancia, donde no hay nada que mostrar para él, sino una buena idea, el director del proyecto lleva consigo la visión del proyecto completado. Ella es la evangelista para la finalización del proyecto.
Incluso ahora, ¿no lees este mismo artículo y piensas: "Espero que me diga cómo salvar ese proyecto que realmente no quiero cancelar"?
No estarías sola.
Como cultura, los administradores de proyectos son animadoras naturales. No sé de ti, pero cuando vi la película La tormenta perfecta, cuando el barco iba directamente por la pared del agua, estaba animando silenciosamente, "Vamos. Lo vas a lograr". ¿Sorprendido? (Alerta de spoiler: El barco no lo ha hecho, y lo sabía antes de que comenzara la película. No me impedía animar).
A veces, es el momento de detener
Los indios dakota tienen un dicho: "Si el caballo muere, desmonte". Los administradores de proyectos preferirían hacer cualquier cosa menos. En lugar de bajarse de un caballo muerto... er, project, project managers are more likely to change riders (project managers), put two dead horses (projects) together to see if they pull the cart faster as a team. Preferimos cambiar el nombre del caballo, enviar al jinete para más entrenamiento, agregar fondos al caballo o simplemente esperar tranquilamente encima de él esperando que nadie se dé cuenta de que no está respirando y evitando una declaración de lo que todo el mundo ya sabe. El caballo no va más allá.
Sin embargo, en un mundo moderno de administración de proyectos, es probable que nuestro enfoque se extienda más allá de un solo proyecto y en la administración de carteras, y cuando los proyectos deben competir por los mismos recursos, puede que llegue un momento en que la cancelación de un proyecto sea el mejor camino para toda la organización.
Detener un proyecto comienza con la identificación del hecho de que sería inadecuado continuar. Puede que no sea obvio. Algunas organizaciones han adoptado procesos de puesta en fase como parte de su entorno de administración de cartera de proyectos. El gating por etapas establece revisiones formales entre cada fase del proyecto y garantiza que el proyecto esté listo y sea digno de avanzar. Sin embargo, incluso en esta estructura, hay resistencia a detener un proyecto. No es en absoluto inusual encontrar un entorno de puesta en marcha definido e implementado, sino también encontrar que no hay voluntad política para detener un proyecto una vez iniciado. Hay un escenario, pero todas las puertas están abiertas.
Si no puede ralentizar, pausar o cancelar un proyecto, la fase de disponibilidad tiene poco valor.
La razón por la que el proyecto no debería continuar puede no ser culpa de nadie. Hay un número ilimitado de razones posibles. Tal vez la economía del proyecto ha cambiado. Es evidente que el retorno esperado de la inversión no va a suceder porque el precio que pensamos que obtendríamos por el producto terminado ya no es viable. Tal vez la propia economía ha cambiado. Un proyecto de bienes de lujo tal vez no tenga lugar en una región donde el lujo ya no se puede vender. Tal vez un competidor ha cambiado el panorama al lanzar un producto de la competencia antes de lo esperado y antes de que esté listo. Tal vez haya perdido un personal clave con conocimientos críticos y conocimientos necesarios para el éxito del proyecto; o quizás el proyecto ha superado un umbral de presupuesto, programación, riesgo, calidad o complejidad que hace que continuar con él sea cuestionable.
El proyecto ya se ha iniciado, ¿cómo lo detenemos?
Ya sea que use un proceso formal de fase-gating o un proceso de revisión empresarial ad hoc, hay una serie de métodos para determinar que un proyecto no debe continuar.
La primera y más obvia es realizar una "actualización" de un caso de negocio. Las métricas de controlador de negocio que usó cuando se inició el proyecto deben revisarse. ¿El proyecto todavía tiene la oportunidad de entregar el retorno esperado de la inversión? ¿Sigue siendo deseable la entrega del proyecto? El uso de la misma estructura que usó para evaluar el proyecto antes de que se inicie le permite comparar cuál es la situación actual.
Otro método posible es usar las 10 áreas de conocimiento del cuerpo de conocimiento del pm de los institutos de administración de proyectos: Evaluar el estado del proyecto de cada una de estas áreas y comparar esa evaluación con sus expectativas al principio del proyecto:
Administración de integración de proyectos
Administración del ámbito del proyecto
Administración del tiempo del proyecto
Administración de costos del proyecto
Administración de calidad de proyectos
Administración de recursos humanos del proyecto
Administración de comunicaciones de proyectos
Administración de riesgos del proyecto
Administración de adquisiciones de proyectos
Administración de partes interesadas del proyecto
Tomemos el número 8, Administración de riesgos, como ejemplo. El proyecto debe tener el mayor riesgo en su primer día. Ahí es cuando tienes más "desconocidos". El último día, el riesgo debe ser cero porque acaba de entregar el proyecto. Ahora sabes cómo resultó. Naturalmente, esperaría que, a medida que avanza el proyecto, la cantidad de riesgo disminuiría. ¿Es así? Si el riesgo sigue aumentando, puede ser una señal de que es necesario volver a examinar el ámbito del proyecto.
Si hace un análisis de retorno de la inversión (ROI) (siempre es bueno pensar en cuando pausa un proyecto para una revisión empresarial), no olvide que la "I" en inversión no es cero. Ya ha gastado parte de ese dinero, por lo que la inversión que debe tener en cuenta son los recursos restantes y el dinero que costaría completar el proyecto. Si cancela el proyecto, la "R", como en Return, puede ser cero, pero al menos el "I" no será más grande.
A medida que realiza la revisión de su negocio, también es bueno pensar en el costo de la oportunidad. Si no gastara más en este proyecto y sus recursos no estuvieran vinculados a este proyecto, ¿podrían estar haciendo algo en otro proyecto que sería tan valioso que se superaría la inversión perdida aquí?
Terminar bien
Si tiene que cancelar un proyecto, asegúrese de hacerlo conscientemente. Terminar un proyecto en un tirade emocional puede causar más daño que mantenerlo en marcha.
Asegúrese de que se encarga de los miembros del equipo que están en el proyecto que está a punto de cancelarse. Comunicarse en exceso y asegurarse de que el personal tenga la oportunidad de enviar comentarios durante la revisión empresarial. Tal vez tengan una perspectiva que no haya tenido en cuenta y toda la entrada en este momento es probablemente bienvenida.
Adopte algunos procedimientos recomendados clave para el final del proyecto y asegúrese de aplicarlos en esta situación. Pueden incluir:
Reunirse con el personal para revisar lo que se puede recuperar del trabajo en curso. Puede haber algunos beneficios grandes que ni siquiera sabes que tienes.
Mantenerse alejado de la culpa es una gran idea aquí. La culpa es generalmente inútil de todos modos, pero centrarse en quién culpar en lugar de lo que hacer puede robarle cualquier oportunidad para obtener resultados positivos de este resultado de otro modo infeliz.
Haga una reunión de resumen para cerrar el proyecto y agradecer a todos los miembros del equipo por su participación. Asegúrese de que las lecciones aprendidas y otra documentación del proyecto se registren y archiven junto con cualquier producto de trabajo.
Asegúrese de que hay una contabilidad final del proyecto para que se pueda calcular el costo real frente a la ventaja. Además, asegúrese de no olvidar a sus subcontratistas. Asegúrese de que se resuelvan todas las facturas pendientes y de que no haya nada pendiente con los proveedores, como las suscripciones a largo plazo. Después de todo, es posible que esté trabajando con ellos de nuevo en el siguiente proyecto pronto.
Las ventajas de detener el proyecto ahora
No todo son malas noticias. Como parte de la revisión de su negocio, puede haber algunos retornos en la inversión del proyecto hasta la fecha que merece la pena señalar.
La primera y más obvia ventaja es la nueva disponibilidad de los miembros del equipo del proyecto. Si no están trabajando en este proyecto, estarán disponibles inmediatamente para otros proyectos.
El siguiente es salvamento. A menudo resulta sorprendente para las personas cuánto trabajo en curso se puede adaptar a otros propósitos. En algunos casos, puede ser un producto completo (pero más modesto). En otras situaciones, puede haber módulos recuperables que sean inmediatamente valiosos en otros proyectos. Tirar todo lo que se ha logrado suele ser un gran error. Incluya en sus elementos de reflexión de salvamento, como hardware, software, suscripciones y servicios que se han pagado previamente. Quizás otra parte de la organización podría usar esas licencias para algo productivo.
Una ventaja suave es casi siempre mejorar la moral. Casi todo el mundo que trabaja en un proyecto que necesita ser detenido sabe que debe detenerse antes de que suceda. Casi siempre hay una sensación de alivio de que la cuestión está abierta en lugar de algo temido, y el conocimiento de que el final del proyecto no significa el fin de su empleo suele ser una gran noticia para aquellos empleados que ahora pueden trabajar en algo más productivo.
¿Y mi carrera? ¿Estoy asociado a un error?
En 2005 KPMG realizó una encuesta global de administración de TI. En él se describen los proyectos que se debían detener y un comentarista dijo: "Cancelar un proyecto que no ofrece las ventajas esperadas no debería considerarse un error; no cancelarlo debería ser". Tiene sentido perfecto. Si eres una animadora de un proyecto que no debe continuar, entonces te has convertido en parte del problema, no en la solución.
Una ventaja lateral de pasar por este proceso inesperado de fin de proyecto es que se convierte en un "agente honesto". Usted ha estado dispuesto a ponerse de pie y compartir las malas noticias y su credibilidad con la administración como resultado aumentará casi con seguridad. Si ha hecho un buen trabajo para cerrar el proyecto, también tiene muchos datos y ventajas que ofrecer. Existe la contabilidad de lo que se recuperó y una verdadera contabilidad tanto de la inversión como de la rentabilidad. También se deben señalar las ventajas para el resto de la organización, ya que le gustaría que la administración supiera que cancelar un proyecto no siempre es una catástrofe. Después de todo, liberar la disponibilidad de los miembros del equipo ha hecho que el éxito de otros proyectos sea más probable.
Ningún administrador de proyectos quiere salir de un proyecto. No está en nuestra naturaleza. Pero es una parte natural de ser un administrador de proyectos y algo a lo que todos los administradores de proyectos deben estar listos para enfrentarse.
Autor
Chris Vandersluis es el presidente y fundador de Montreal, HMS Software, un asociado certificado de Microsoft con sede en Canadá. Tiene una licenciatura en economía de la Universidad McGill y más de 30 años de experiencia en la automatización de sistemas de control de proyectos. Es un miembro de larga data del Project Management Institute (PMI) y ayudó a encontrar los capítulos de Montreal, Toronto y Quebec del Grupo de Usuarios de Microsoft Project (MPUG). Entre las publicaciones para las que Chris ha escrito se incluyen Fortune, Heavy Construction News, la revista Computing Canada y PMNetwork de PMI, y es columnista regular de Project Times. Enseña administración avanzada de proyectos en la Universidad McGill y a menudo habla en las funciones de asociación de administración de proyectos en Norteamérica y en todo el mundo. HMS Software es el editor del sistema de mantenimiento de tiempo orientado al proyecto TimeControl y ha sido asociado de soluciones de Microsoft Project desde 1995.
Chris Vandersluis puede ser contactado por correo electrónico en: chris.vandersluis@hms.ca
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