Abandon d’un projet sans souci pour votre carrière

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Cet article fait partie de notre collection « From the Trenches ». Il décrit les meilleures pratiques pour reconnaître le moment où un projet doit être arrêté, les avantages de cette opération et les considérations que vous devez prendre en compte lors de l’annulation du projet.

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Annulation d’un projet (sans annuler votre carrière)

En tant que chefs de projet, nous sommes câblés pour ne pas quitter. Personnes qui quittent facilement quelque chose ne trouvent pas du tout le rôle de chef de projet attrayant. Les responsables de projet sont, par nature, optimistes. Nous sommes les gens axés sur les résultats, motivés par le défi, ne disent jamais mourir, faites-le-arriver, voyons-le-verre-à-moitié-plein. Après tout, lorsque le projet en est à ses balbutiements, où il n’y a rien du tout à montrer pour lui, mais une bonne idée, le responsable du projet porte avec eux la vision du projet achevé. Elle est l’évangéliste pour l’achèvement du projet.

Même maintenant, n’êtes-vous pas en train de lire cet article et de penser: « J’espère qu’il va me dire comment sauver ce projet que je ne veux vraiment pas annuler »?

Tu ne serais pas seul.

En tant que culture, les chefs de projet sont des pom-pom girls naturels. Je ne sais pas pour toi, mais quand j’ai regardé le film The Perfect Storm, quand le navire allait droit vers le haut du mur de l’eau, j’ai été silencieusement acclamé, « C’mon. Tu vas y arriver. Surpris? (Alerte spoiler: Le bateau ne l’a pas fait, et je le savais avant le début du film. Ça ne m’a pas empêché d’encourager).

Parfois, il est juste temps d’arrêter

Les Indiens du Dakota ont un dicton: « Si le cheval meurt, démontez. » Les gestionnaires de projet préféreraient faire autre chose que. Plutôt que de descendre d’un cheval mort... er, projet, les responsables de projet sont plus susceptibles de changer de cavalier (gestionnaires de projet), mettre deux chevaux morts (projets) ensemble pour voir s’ils tirent le chariot plus rapidement en équipe. Nous préférerions renommer le cheval, envoyer le cavalier pour plus d’entraînement, ajouter du financement au cheval ou simplement attendre tranquillement sur le dessus en espérant que personne ne remarque qu’il ne respire pas et éviter une déclaration de ce que tout le monde sait déjà. Le cheval ne va pas plus loin.

Pourtant, dans un monde moderne de gestion de projet, notre objectif est susceptible de s’étendre au-delà d’un seul projet et à la gestion de portefeuille, et lorsque les projets doivent être en concurrence pour les mêmes ressources, il peut arriver que l’annulation d’un projet soit la meilleure voie à suivre pour l’ensemble de l’organisation.

L’arrêt d’un projet commence par l’identification du fait qu’il serait inapproprié de continuer. Ce n’est peut-être pas évident. Certaines organisations ont adopté des processus de mise en scène dans le cadre de leur environnement de gestion de portefeuille de projets. La mise en place d’étapes permet d’effectuer des révisions formelles entre chaque phase du projet et de s’assurer que le projet est prêt et digne d’aller de l’avant. Pourtant, même dans cette structure, il existe une résistance à l’arrêt d’un projet. Il n’est pas du tout inhabituel de trouver un environnement intermédiaire défini et mis en œuvre, mais aussi de constater qu’il n’y a aucune volonté politique d’arrêter un projet une fois qu’il est démarré. Il y a une mise en scène, mais toutes les portes sont ouvertes.

Si vous ne pouvez pas ralentir, suspendre ou annuler un projet, la mise en scène a peu de valeur.

La raison pour laquelle le projet ne doit pas aller de l’avant n’est peut-être pas la faute de personne. Il existe un nombre illimité de raisons possibles. Peut-être que les aspects économiques du projet ont changé. Le retour sur investissement attendu ne va pas se produire, car le prix que nous pensions obtenir pour le produit fini n’est plus viable. Peut-être que l’économie elle-même a changé. Un projet de biens de luxe n’a peut-être pas sa place dans une région où le luxe n’est plus vendable. Peut-être qu’un concurrent a changé le paysage en mettant en production un produit concurrent avant de vous attendre et avant d’être prêt. Peut-être avez-vous perdu du personnel clé avec les connaissances et l’expertise essentielles nécessaires à la réussite du projet; ou peut-être que le projet a dépassé un budget, un calendrier, un risque, une qualité ou un seuil de complexité qui rend sa poursuite discutable.

Le projet a déjà commencé, alors comment l’arrêter ?

Que vous utilisiez un processus de mise en phase formelle ou un processus d’examen d’entreprise ad hoc, il existe plusieurs méthodes pour déterminer qu’un projet ne doit pas aller de l’avant.

La première et la plus évidente consiste à effectuer une analyse de rentabilité « actualiser ». Les métriques du pilote métier que vous avez utilisées au démarrage du projet doivent être examinées. Le projet a-t-il toujours la chance d’offrir le retour sur investissement attendu? Le livrable du projet est-il toujours souhaitable ? L’utilisation de la même structure que celle utilisée pour évaluer le projet avant son démarrage vous permet de comparer la situation actuelle.

Une autre méthode possible consiste à utiliser les 10 domaines de connaissances des instituts de gestion de projets Corps de connaissances PM : Évaluez l’état du projet dans chacun de ces domaines et comparez cette évaluation à vos attentes au début du projet :

  1. Gestion de l’intégration de projets

  2. Gestion de l’étendue du projet

  3. Gestion du temps du projet

  4. Gestion des coûts de projet

  5. Gestion de la qualité des projets

  6. Gestion des ressources humaines du projet

  7. Gestion des communications de projet

  8. Gestion des risques de projet

  9. Gestion de l’approvisionnement de projets

  10. Gestion des parties prenantes du projet

Prenons le numéro 8, Risk Management, comme exemple. Le projet devrait avoir le plus de risques le premier jour. C’est à ce moment-là que vous avez le plus d'«inconnus ». Le dernier jour, le risque doit être égal à zéro, car vous venez de livrer le projet. Vous savez maintenant comment cela s’est avéré. Vous vous attendriez donc naturellement à ce que le risque diminue au fur et à mesure que le projet progresse. Vraiment? Si le risque continue d’augmenter, cela peut être un signe que la portée du projet doit être revue.

Si vous effectuez une analyse de retour sur investissement (ROI) (toujours une bonne chose à penser lorsque vous suspendez un projet pour une revue d’entreprise), n’oubliez pas que le « I » dans Investissement n’est pas zéro. Vous avez déjà dépensé une partie de cet argent, donc l’investissement que vous devez prendre en compte est les ressources restantes et l’argent qu’il en coûterait pour terminer le projet. Si vous annulez le projet, le « R », comme dans Retour, peut être égal à zéro, mais au moins le « I » ne sera pas plus grand.

Au fur et à mesure que vous effectuez votre examen d’entreprise, il est également judicieux de penser au coût d’opportunité. Si vous ne dépensiez plus pour ce projet et que vos ressources n’étaient pas liées à ce projet, pourraient-ils faire quelque chose sur un autre projet qui serait si précieux que les investissements perdus ici seraient surmontés?

Fin à droite

Si vous devez annuler un projet, assurez-vous de le faire consciemment. Le simple fait de mettre fin à un projet dans une tirade émotionnelle peut causer plus de dégâts que de le maintenir en cours.

Veillez à prendre soin des membres de l’équipe qui sont sur le projet sur le point d’être annulé. Sur-communiquer et s’assurer que le personnel a la possibilité de donner des commentaires pendant l’examen de l’entreprise. Peut-être qu’ils ont une perspective que vous n’avez pas prise en compte et toutes les contributions à ce stade sont probablement les bienvenues.

Adoptez certaines bonnes pratiques clés de fin de projet et veillez à les appliquer dans cette situation. Il peut s’agir des éléments suivants :

  • Rencontre avec le personnel pour examiner ce qui peut être récupéré du travail en cours. Il peut y avoir de grands avantages que vous ne savez même pas que vous avez.

  • Rester loin du blâme est une excellente idée ici. Le blâme est généralement inutile de toute façon, mais se concentrer sur qui blâmer au lieu de quoi faire peut vous priver de n’importe quelle occasion d’obtenir des résultats positifs de ce résultat autrement malheureux.

    Faites une réunion de clôture pour clore le projet et remerciez tous les membres de l’équipe pour leur participation. Assurez-vous que toutes les leçons apprises et toute autre documentation de projet sont enregistrées et archivées avec tout produit de travail.

  • Assurez-vous qu’il existe une comptabilité finale du projet afin que le coût réel et l’avantage puissent être calculés. Veillez également à ne pas oublier vos sous-traitants. Assurez-vous que toutes les factures en suspens sont résolues et qu’il n’y a rien d’en suspens avec vos fournisseurs, comme les abonnements à long terme. Après tout, vous travaillerez peut-être à nouveau avec eux sur le prochain projet bientôt.

Les avantages de l’arrêt du projet maintenant

Ce n’est pas une mauvaise nouvelle. Dans le cadre de l’examen de votre entreprise, il peut y avoir des retours sur l’investissement du projet à ce jour qui méritent d’être soulignés.

Le premier avantage et le plus évident est la nouvelle disponibilité des membres de l’équipe de projet. S’ils ne travaillent pas sur ce projet, ils seront immédiatement disponibles pour d’autres projets.

Ensuite, il y a la récupération. Il est souvent surprenant pour les gens à quel point le travail en cours peut être adapté à d’autres fins. Dans certains cas, il peut s’agir d’un produit complet (mais plus modeste). Dans d’autres situations, il peut y avoir des modules récupérables qui sont immédiatement utiles sur d’autres projets. Jeter tout ce qui a été accompli est souvent une grosse erreur. Incluez dans votre réflexion de sauvetage des éléments tels que du matériel, des logiciels, des abonnements et des services qui ont été pré-payés. Peut-être qu’une autre partie de l’organisation pourrait utiliser ces licences pour quelque chose de productif.

Un avantage doux est presque toujours amélioré le moral. Presque tous ceux qui travaillent sur un projet qui doit être arrêté savent qu’il doit être arrêté avant qu’il ne se produise. Il y a presque toujours un sentiment de soulagement que la question est au grand jour plutôt que quelque chose de redouté, et le fait de savoir que la fin du projet ne signifie pas la fin de leur emploi est généralement une bonne nouvelle pour les employés qui peuvent maintenant travailler sur quelque chose de plus productif.

Qu’en est-il de ma carrière ? Suis-je maintenant associé à un échec ?

En 2005, KPMG a mené une enquête mondiale sur la gestion des TI. Dans celui-ci, ils ont discuté des projets qui ont dû être arrêtés, et un commentateur a déclaré : « L’annulation d’un projet peu susceptible d’offrir les avantages attendus ne devrait pas être considérée comme un échec – le fait de ne pas annuler un tel projet devrait l’être. » C’est tout à fait logique. Si vous êtes un cheerleader pour un projet qui ne devrait pas continuer, alors vous venez de faire partie du problème, pas de la solution.

L’un des avantages de passer par ce processus inattendu de fin de projet est que vous devenez un « courtier honnête ». Vous avez été prêt à vous lever et à partager les mauvaises nouvelles et votre crédibilité avec la direction en conséquence augmentera presque certainement. Si vous avez bien fait de fermer le projet, vous avez également beaucoup de données et d’avantages à offrir. Il y a la comptabilité de ce qui a été récupéré et une véritable comptabilité de l’investissement et du rendement. Les avantages pour le reste de l’organisation doivent également être soulignés, car vous souhaitez que la direction sache que l’annulation d’un projet n’est pas toujours une catastrophe. Après tout, la libération de la disponibilité des membres de votre équipe a rendu le succès d’autres projets plus probable.

Aucun responsable de projet ne souhaite quitter un projet. Ce n’est pas dans notre nature. Mais c’est une partie naturelle d’être un gestionnaire de projet et quelque chose que chaque responsable de projet doit être prêt à affronter.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et fondateur de HMS Software, basé à Montréal, au Canada, un partenaire certifié Microsoft. Il a un diplôme en économie de l’Université McGill et plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de contrôle de projet. Il est un membre de longue date du Project Management Institute (PMI) et a participé à la création des sections de Montréal, Toronto et Québec du Microsoft Project Users Group (MPUG). Les publications pour lesquelles Chris a écrit incluent Fortune, Heavy Construction News, le magazine Computing Canada et PMNetwork de PMI, et il est un chroniqueur régulier pour Project Times. Il enseigne la gestion avancée de projets à l’Université McGill et intervient souvent à des fonctions d’association de gestion de projets dans Amérique du Nord et partout dans le monde. HMS Software est l’éditeur du système de gestion du temps timecontrol orienté projet et est partenaire de solution Microsoft Project depuis 1995.

Chris Vandersluis peut être contacté par e-mail à l’adresse : chris.vandersluis@hms.ca

Si vous souhaitez lire d’autres articles relatifs à L’EPM de Chris Vandersluis, consultez le site d’aide sur l’EPM de HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).