Suivi ou menace

Cet article fait partie de notre collection « From the Trenches ». Il décrit les avantages du suivi du travail du projet, décrit les méthodes de suivi et explique la différence entre le temps de suivi et le suivi de la progression.

Pour plus d’articles, consultez les livres blancs « From the Trenches ».

Suivre ou traiter

C’est la saison d’Halloween ici dans Amérique du Nord donc je pensais qu’on parlerait de quelque chose d’effrayant: le suivi de nos projets. Quel? Ce n’est pas effrayant, tu dis ? Les informations contenues dans le champ seraient différentes.

La planification et non la gestion sont toujours si courantes

Dans de nombreux secteurs et organisations, il est étonnamment courant que même lorsque des planifications de gestion de projet formelles sont créées, elles sont laissées en mode de planification uniquement et jamais suivies. L’exercice du plan et si vous le devez, planifiez à nouveau. Cela n’est nulle part plus répandu que dans le développement de logiciels. Pour tous les progrès que nous avons réalisés dans la gestion de projet dans l’industrie du logiciel, le nombre de projets qui sont uniquement planifiés par rapport à ceux qui sont planifiés puis suivis est énorme. Si vous êtes l’un de ceux qui ne planifient que, la bonne nouvelle, c’est que vous n’êtes pas seul. La mauvaise nouvelle, c’est que tu n’es pas seul!

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles le suivi des projets dans certains secteurs n’est pas populaire. Dans certains secteurs d’activité, par exemple, il est assez courant d’avoir du personnel spécialisé dans la création de soumissions, la tarification des projets, la passation de marchés de projets ou l’estimation du plan initial du projet. Cela est vrai dans de nombreux environnements différents, mais nous le voyons presque toujours dans la construction, l’ingénierie lourde, l’aérospatiale/défense et les grands projets d’ingénierie/approvisionnement/construction (EPC). Une fois l’offre gagnée, une toute nouvelle équipe prend en charge le suivi et la livraison du projet. Sur les grands projets, les personnes qui ont créé la soumission initiale ont souvent été déplacées depuis longtemps pour faire d’autres soumissions, car le temps entre la création de l’estimation et la conclusion du contrat peut être long. Le projet qui vient de démarrer est peut-être une vieille nouvelle pour eux. Par conséquent, les personnes qui gèrent le projet ne sont pas en mesure de suivre le plan d’origine, car les personnes qui l’ont créé et la structure du plan proprement dit ne sont pas disponibles.

Toutefois, la raison la plus courante de ne pas effectuer le suivi du projet est que le projet est si fluide que le suivi du travail est trop difficile. Certains projets sont modifiés si rapidement que le simple fait de suivre le plan est une tâche énorme. Si vous passez tout votre temps à mettre à jour le plan, il vous reste peu de temps pour suivre ce que vous avez planifié.

Cela peut avoir un effet intéressant qui n’est pas nécessairement un bon effet. Dans les environnements où le responsable de projet met à jour le plan encore et encore en fonction des conditions changeantes, le projet n’est jamais vraiment en retard; jamais vraiment dépassé le budget; jamais vraiment hors de la piste. Comment pourrait-il être ? Après tout, nous venons de mettre à jour le plan il y a 20 minutes et nous sommes sur la bonne voie avec où nous avions prévu.

Si vous êtes dans le secteur du développement de logiciels et que vous pensez que cela ressemble un peu à Agile, vous auriez tout à fait raison. L’idée de la gestion de projet Agile était de créer au fur et à mesure que nous concevons et que la livraison de ce que nous créons se produisent de manière itérative. Nos plans s’adapteraient en conséquence et nous pourrions, à tout moment, dire « Le client signale que c’est assez bon. Nous pouvons nous arrêter ici pour l’instant.

C’est tout à fait approprié pour certains types de développement, mais pour d’autres, c’est le truc du rêve. La plupart des environnements de développement logiciel vivent avec les mêmes contraintes de gestion de projet que tous les autres secteurs d’activité. Nous avons des échéances à respecter, des budgets à respecter et une liste fixe de portée à livrer. Appelons cela la gestion de projet traditionnelle. Même dans les environnements principalement Agile, mon expérience a été que la gestion Agile s’effectue dans un cadre de gestion de projet traditionnelle.

Quelle que soit l’incitation à planifier, le suivi de votre projet a le potentiel d’énormes avantages. Examinons l’ensemble du concept de suivi.

Qu’est-ce que le suivi ?

Vous pensez peut-être que le suivi de projet a une définition très distincte et que vous seriez incorrect. Le suivi d’un projet dépend en grande partie des objectifs. Voici quelques méthodes de suivi plus courantes :

Deviner un pourcentage

« Nous sommes à peu près à la moitié du chemin », dit le chef d’équipe et nous savons que c’est environ 50 % de ce que nous avions prévu. Bien qu’il s’agit d’un suivi et que cela soit beaucoup mieux que de ne pas suivre du tout, la qualité de ces données est assez faible. Si j’avais un plan pour accomplir une tâche dans 10 jours et que je signale que nous sommes à environ 50 % terminés, les outils de gestion de projet comme Microsoft Project et Project Server me feront des hypothèses. Selon les données limitées dont ils disposent, vous devez avoir passé 5 jours d’efforts jusqu’à présent et il vous reste 5 jours d’effort. Peut-être que c’est vrai, mais cela masquerait une situation où vous êtes à environ 50 pour cent complet, mais il vous a fallu 20 jours d’efforts pour y arriver et donc probablement avoir 20 jours de travail restants.

Mesurer la quantité restante

Il y a des années un film de comédie sombre appelé « The Money Pit » mettant en vedette Tom Hanks a présenté une équipe d’entrepreneurs à domicile qui ne semblait jamais être fait. Le bâillon de course tout au long du film était la réponse à « Quand allez-vous en avoir fini? » « Trois semaines de plus » tous les entrepreneurs diraient.

Toutefois, le suivi de la durée restante est une bien meilleure qualité de données que de simplement deviner un pourcentage. La durée restante nous donne un accent aigu sur ce qui reste à faire cette pièce et quand la prochaine pièce qui est dépendante de celui-ci commencer. Il existe deux façons de penser à la durée restante en fonction de la façon dont vous avez configuré vos tâches. La première consiste à penser à la durée restante de la tâche totale. Cela serait approprié si nous ne nous concentrons pas sur les efforts nécessaires pour y parvenir. La deuxième consiste à penser à la durée ou à l’effort restant nécessaire pour chaque affectation. Cela serait plus approprié si les tâches sont pilotées par les ressources. Mais l’un ou l’autre est un grand pas en avant de simplement deviner à un pourcentage.

Mesurer le montant que nous avons dépensé

« J’ai passé 10 jours jusqu’à présent », est une façon d’examiner les progrès. Parfois appelé LOE ou « Niveau ou Effort ». Le niveau d’effort est un excellent moyen d’examiner notre taux de brûlure réel, mais il porte un côté aveugle. Du bon côté de cette méthode, nous avons une bonne compréhension du montant que nous avons dépensé pour cette tâche jusqu’à présent. Du mauvais côté, nous n’avons peut-être pas une bonne compréhension de ce qui reste à faire. Étant dans le domaine des feuilles de temps, nous traitons souvent avec des organisations qui tentent d’implémenter cette méthode. À un moment donné, notre personnel a pensé que cette méthode n’était appropriée que si elle était associée à d’autres techniques de suivi de projet plus sophistiquées, mais nous avons montré qu’elle est souvent très forte seule. « Si nous pouvions simplement déterminer où va notre temps, m’a dit un client, cela nous placerait tellement en avance sur ce que nous avons fait, nous pourrions devenir presque instantanément plus efficaces. » Il avait raison aussi. Nous avons mis en place une feuille de temps qui a permis de suivre le temps par rapport aux tâches planifiées et qui, à elle seule, a rendu les organisations considérablement plus efficaces. Ils ont par la suite été en mesure d’ajouter des méthodes de suivi supplémentaires pour améliorer encore leurs performances.

Nous allons utiliser la méthode de la valeur acquise

La méthode de la valeur acquise a été développée il y a environ 30 ans comme un moyen de contrôler des projets extrêmement complexes, mais le concept fondamental est assez simple. Si nous faisons un budget pour une tâche, peu importe le temps que nous passons, nous ne pouvons pas gagner plus de 100 % du budget. La valeur acquise se concentre sur le suivi du pourcentage « physique » complet et qui se prête bien à certains types de projets et pas tant à d’autres. Si nous construisons une route, par exemple, et que nous avons 100 miles de route à construire, alors quand nous sommes à la borne 50, nous sommes à moitié terminés. Si vous avez dépensé 75% de l’argent pour aller aussi loin, vous avez de gros problèmes et la méthode de la valeur acquise rendra cela évident. Cela indiquerait que vous allez probablement dépasser de 50% le budget au moment où vous avez terminé.

Si vous effectuez des recherches pour un nouveau médicament ou écrivez un logiciel, la mesure du pourcentage physique complet peut être beaucoup plus insaisissable. Les gens de la valeur acquise ont toute une boîte à outils de moyens possibles pour obtenir à ce genre de progrès et de tous, « jalons pondérés » serait mon préféré. Dans un environnement de gestion de projet d’jalon pondéré, nous avons mis en place des jalons clés du travail et à mesure que nous arrivons à ce jalon, nous obtenons le pourcentage sur lequel nous nous sommes mis d’accord avant de commencer ce jalon serait représenté. Ce qui est génial dans cette méthode, c’est qu’il y a peu de débat. Avez-vous terminé le jalon ? Oui ou Non? Sinon, tu n’as rien gagné. Si c’est le cas, vous avez gagné ce pourcentage.

Le projet Ivoire Snow

Même si vous utilisez l’une de ces méthodes, l’une des choses que vous devez faire attention est ce que j’appelle le projet « Neige Ivoire ». Ces projets avancent presque instantanément à 99,97 % achevés, puis restent bloqués là pendant le reste du temps.

Comment toutes ces choses vont-elles apparaître ?

Quel que soit l’outil de gestion de projet que vous utilisez, l’affichage de la progression est souvent un élément assez courant de l’affichage. Voici une image de Microsoft Project montrant une barre avec une progression de 50 % :

Si c’est tout ce que nous suivons, nous avons au moins une idée de la direction que nous allons, mais les outils modernes comme Project et Project Server peuvent offrir beaucoup plus. Si nous définissons une base de référence sur le projet, nous serons en mesure de comparer non seulement la progression de la tâche, mais aussi la façon dont elle se compare à notre plan d’origine.

Ici, nous pouvons voir que la tâche était censée être terminée à 50 % et qu’elle l’est, mais elle a commencé une semaine en retard. Sur le côté droit du bar, nous pouvons voir que nous avons passé 50% du temps et (en tenant compte des week-ends) nous avons rempli 50% du bar. Si nous avions commencé à travailler sur les ressources, nous aurions peut-être eu 80 heures de travail par jour et utilisé 40 heures. C’est la bonne voie pour cette tâche si nous la considérons de manière isolée, mais même si la tâche peut progresser au rythme et au taux d’avancement attendus, elle a toujours un impact négatif sur toutes les tâches qui sont en aval.

Ok, je suis à la trace, maintenant quoi ?

Ok, donc nous avons abordé quelques-uns des principes de base. Vous êtes déjà dans le top 20 % des gestionnaires de projets qualifiés. Sérieusement. C’est déjà mieux que 80 % de ceux là-bas. Maintenant pour quelque chose de fondamental mais potentiellement très percutant.

Si x, puis y

Ce que je veux dire par là, c’est qu’un suivi efficace a besoin d’une formule de conséquence : si x se produit, alors prenez des mesures y.

C’est une formule de base, mais l’une des plus difficiles à former. Il y a plusieurs années, j’ai eu le privilège de travailler avec une équipe de sauveteurs agréés à l’échelle nationale. Il s’agissait de professionnels qualifiés, mais une chose pouvait être pratiquée, mais jamais vraiment expérimenté jusqu’à ce que cela se soit réellement produit: comment le sauveteur réagirait-il en cas d’urgence réelle. Les membres des forces armées expliqueront un défi similaire. Vous pouvez entraîner et entraîner et entraîner, mais vous ne savez pas vraiment comment quelqu’un va réagir quand il y a une arme réelle tiré de colère contre eux.

La gestion de projet n’est heureusement pas une question de vie ou de mort, mais nous avons un problème similaire avec ceux qui suivent les projets. Le responsable de projet sait-il ce qu’il doit faire quand le projet n’est pas suivi exactement comme prévu ? C’est quelque chose que vous pouvez penser longtemps à l’avance. Avez-vous un budget d’urgence de temps et/ou d’argent? Avez-vous une chaîne de commandement pour qu’ils obtiennent l’autorité d’agir ? Avez-vous un plan de communication pour qu’ils atteignent les bonnes personnes lorsque le projet est en retard ou non? Et quels sont les résultats d’une action ? Un délai d’une journée vaut-il la peine d’être remonté ? Qu’en est-il d’une semaine ? Qu’en est-il d’une augmentation du risque ou de l’étendue ? Définir des normes pour cela à l’avance peut éviter d’être contrarié ultérieurement.

Astuce ou suivi

Il n’est pas difficile de configurer votre organisation ou votre projet pour implémenter le suivi. Pratiquement jamais produit de gestion de projet dans l’industrie a une certaine capacité de stocker l’avancement du projet, mais il ya un aspect culturel d’entreprise du suivi qui doit encore être pris en compte pour avoir une bonne chance de succès et qui est de ne pas tirer le messager. De nombreux gestionnaires de projets à qui j’ai parlé au fil du temps s’inquiètent du fait que leur direction ne trouve que de bonnes nouvelles acceptables lors de la réception des rapports de projet.

Il y a quelques années, j’étais dans une grande salle de conseil d’administration d’une grande firme multinationale. Nous avons discuté de l’impact de l’outil de gestion de projet recevant des informations à partir de la feuille de temps que nous publions.

« Je ne comprends pas, a dit un vice-président senior, pourquoi, quand nous aurons les heures de feuille de temps, que les tâches ne mettent pas à jour la progression. »

« Si j’avais une tâche de 40 heures et que je mettais 40 heures d’effort à partir de la feuille de temps dans cette tâche, quel serait le résultat attendu ? » J’ai demandé.

Le vice-président a examiné la question confuse.

« Je m’attends à ce que ce soit complet », a-t-il dit.

« Mais que se passe-t-il si ce n’est pas? » J’ai répondu.

« Je ne comprends pas », a dit le vice-président maintenant bouleversé. « Si c’est une tâche de 40 heures et que vous avez fait 40 heures de travail, alors elle doit être terminée. »

Je n’étais pas sûr de quoi répondre à cela, mais heureusement, j’ai été sauvé par le chef du groupe de projet qui a demandé à parler au vice-président à l’extérieur pendant un moment et a probablement expliqué que la vie ne suit pas toujours le plan.

Faire comprendre à la direction qu’elle peut avoir le plus grand impact quand le projet ne se passe pas comme prévu est quelque chose qui peut apporter d’énormes avantages, tout comme l’insistance de la direction pour que tous les projets doivent signaler les progrès prévus peut être paralysant.

Le suivi de votre projet peut être un régal non seulement pour ceux qui le gèrent, mais aussi pour l’ensemble de l’organisation.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et fondateur de HMS Software, basé à Montréal, au Canada, un partenaire certifié Microsoft. Il a un diplôme en économie de l’Université McGill et plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de contrôle de projet. Il est un membre de longue date du Project Management Institute (PMI) et a participé à la création des sections de Montréal, Toronto et Québec du Microsoft Project Users Group (MPUG). Les publications pour lesquelles Chris a écrit incluent Fortune, Heavy Construction News, le magazine Computing Canada et PMNetwork de PMI, et il est un chroniqueur régulier pour Project Times. Il enseigne la gestion avancée de projets à l’Université McGill et intervient souvent à des fonctions d’association de gestion de projets dans Amérique du Nord et partout dans le monde. HMS Software est l’éditeur du système de gestion du temps timecontrol orienté projet et est partenaire de solution Microsoft Project depuis 1995.

Chris Vandersluis peut être contacté par e-mail à l’adresse : chris.vandersluis@hms.ca

Si vous souhaitez lire d’autres articles relatifs à L’EPM de Chris Vandersluis, consultez le site d’aide sur l’EPM de HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).