Annoncer les mauvaises nouvelles
Cet article fait partie de notre collection « From the Trenches ». Il décrit comment les gestionnaires de projet peuvent partager les mauvaises nouvelles sur leurs projets le plus efficacement et avec le moins de dommages pour eux-mêmes.
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Breaking Bad... Nouvelles qui sont
Suite à un article (Annuler un projet sans annuler votre carrière : livre blanc) j’ai fait il y a un certain temps, j’ai reçu un certain nombre de commentaires de chefs de projet exprimant leur préoccupation de partager de telles mauvaises nouvelles avec leur direction. « Quels que soient les avantages potentiels , dit l’un d’eux, je serai congédié si je partage des nouvelles si mauvaises. »
Quel que soit votre environnement de travail, il semble que certaines personnes sont mieux à partager de mauvaises nouvelles que d’autres et pour les chefs de projet, être en mesure de partager à la fois les bonnes nouvelles et les mauvaises fait partie de la description du poste. Voyons donc un moment comment un responsable de projet peut partager les mauvaises nouvelles le plus efficacement et avec le moins de dégâts pour lui-même.
Obtenez toutes les actualités avant de commencer à partager
La première leçon et la plus importante est de s’assurer que vous avez toutes les nouvelles. Chaque fois que j’ai un membre du personnel qui m’approche avec des nouvelles bouleversantes, j’ai inévitablement des questions. S’ils n’ont pas pris le temps de réfléchir aux questions que je pourrais poser et quelles sont les réponses, c’est irritant. Donc, avant de vous précipiter vers votre responsable pour s’exclamer comment le ciel tombe, veillez à faire une pause pour obtenir tous les faits. Êtes-vous sûr que les informations dont vous disposez sont complètes ? Est-ce exact ? Y a-t-il des circonstances atténuantes? Savez-vous comment ces mauvaises nouvelles sont arrivées ? Est-ce une condition temporaire ou quelque chose de plus permanent? Avez-vous une évaluation de l’impact de cette actualité ?
Ouf! Nous n’en sommes pas encore sortis et vous avez déjà une liste de choses à faire. Il n’y a rien de plus bouleversant pour une personne dans la gestion que d’avoir un problème vidé sur son bureau par quelqu’un de son équipe, mais ne sait pas encore s’il s’agit d’un problème ou non. Il devrait être facile de déterminer les questions initiales qui peuvent survenir de vos mauvaises nouvelles afin d’obtenir des réponses par vous-même avant de commencer à partager vos nouvelles.
La pensée autruche n’est pas productive
Comme une autruche qui pique sa tête dans le sable au premier signe de danger dans l’espoir qu’elle s’en va, certains chefs de projet évitent les mauvaises nouvelles à tout prix. Éviter les mauvaises nouvelles est rarement productif. En effet, c’est parce que toutes les nouvelles ne sont pas bonnes que les chefs de projet ont un emploi en premier lieu. Si tous les projets fonctionnaient toujours comme prévu, pourquoi aurions-nous des gestionnaires de projet? Donc, ce n’est pas parce que vous n’êtes pas prêt à partager ces mauvaises nouvelles pour le moment que vous ne les partagerez pas du tout.
Qui est responsable ?
C’est peut-être la question la moins précieuse et la réponse est presque certainement de peu de valeur aussi. Pourtant, beaucoup de gens vont par défaut pointer un doigt sur quelqu’un d’autre en réaction à la colère que les mauvaises nouvelles sont sur le point de provoquer. Rester à l’écart du blâme vous permettra de vous concentrer sur « Que s’est-il passé ? » et « Que devons-nous faire ensuite ? » par opposition à « Qui dois-je mettre les retombées de ce problème aux pieds de ? »
C’est une mauvaise nouvelle ? Es-tu sûr?
J’ai récemment fait comparaître un membre de mon personnel dans mon bureau pour me faire savoir qu’en raison de contraintes de ressources, nous ne pourrions pas répondre aux attentes d’un client, c’est-à-dire que nous effectuons plusieurs jours de formation après les heures de travail. « Avons-nous pris l’engagement de le faire ? » J’ai demandé. Il y a eu une longue pause. Le membre du personnel n’était pas sûr et il s’est avéré être une question clé. Non. Nous n’avions jamais promis de faire cette formation. Le client avait un désir que nous le ferions, mais n’avait même pas passé par les canaux appropriés pour le planifier. Il s’est avéré qu’il n’y avait vraiment pas de mauvaises nouvelles à partager et l’action appropriée était de contacter le client pour planifier un certain temps de formation à une date ultérieure.
Problème résolu.
Un problème est généralement exprimé comme suit : « C’était attendu, mais c’est ce qui s’est passé ». Parfois, seule la sémantique peut vous faire penser différemment. Essayez ceci : « C’était prévu et c’est ce qui s’est passé. » Conflit? Peut-être pas, mais il est sain de commencer par voir s’il y avait comme engagement qui a été rompu. Si ce n’est pas le cas, peut-être qu’il n’y a pas de problème à traiter.
Doublures d’argent
Lorsque quelque chose d’inattendu se produit, il y a souvent un impact ou des retombées. Si vous suspendez ou annulez un projet par exemple, une chose qui se produit presque toujours est que vous disposez de ressources supplémentaires qui n’étaient pas attendues et qui peuvent être affectées à d’autres travaux. La suspension d’un projet peut avoir pour résultat de recentrer davantage d’efforts sur d’autres travaux plus critiques.
Lorsque vous avez de mauvaises nouvelles à partager, il est courant de voir tout ce qui vous entoure à travers le filtre « Tout est mauvais », mais c’est rarement vrai. Une partie de l’impact de vos mauvaises nouvelles sera bonne et vous le devez à votre direction ou à votre client ou à qui vous avez besoin de partager vos nouvelles pour partager non seulement le mauvais impact, mais aussi le bon.
Limitation des risques
Vous avez donc de mauvaises nouvelles. Une chose qui vaut la peine de faire avant de le partager sont certains facteurs d’atténuation. Peut-être que votre projet est en retard. C’est une mauvaise nouvelle. Mais, si vous aviez déjà caché une réserve de gestion dans votre calendrier (comme beaucoup de bons gestionnaires de projet le font), alors peut-être que vous pourrez rattraper votre calendrier au cours de cette période. Les mauvaises nouvelles sont atténuées; Neutralisé.
L’atténuation vous permet également d’envisager des solutions potentielles au problème avant de le partager. Les gestionnaires apprécient grandement les descriptions de problèmes fournies en même temps qu’une liste de solutions possibles. Parfois, ces solutions deviennent des occasions d’ouvrir une toute nouvelle ligne de pensée. Il y a quelques années, je travaillais avec une grande société de logiciels et au milieu du développement de leur prochaine version majeure, ils ont déterminé qu’ils auraient besoin de supprimer une fonction de marquis de l’étendue. C’était une mauvaise nouvelle. Si aucune action supplémentaire n’était prise, ils publieraient leur prochaine version et seraient déjà beaucoup moins fonctionnels que beaucoup de leurs concurrents. Ils ont choisi l’un de plusieurs plans d’atténuation et sont allés sur le marché et ont acheté une entreprise qui avait exactement les fonctionnalités qui leur manquaient. Le résultat final ? L’entreprise a fait la date de livraison du marché, avait les fonctionnalités appropriées et, en outre, en raison de l’acquisition, avait une équipe de personnel hautement qualifié qui lui a permis de tirer parti de cette fonctionnalité pour aller de l’avant sur le marché.
Problème résolu.
La présentation est power
En tant que gestionnaires de projet, nous nous lamentons souvent que nous avons toute la responsabilité et aucune autorité. Après tout, il est rare qu’un chef de projet ait toutes les ressources du projet qui lui rendent compte directement, mais c’est le responsable de projet vers lequel nous nous tournons pour poser des questions sur l’avancement du projet.
Bien que le chef de projet ait peu d’autorité, il contrôle une chose qui est encore plus percutante; ils contrôlent la présentation des informations et le contrôle de la présentation est essentiel.
Est-il étonnant que nous l’appelons « Power"Point? La façon dont vous affichez quelque chose peut faire toute la différence. Il y a quelques années, les cinéastes Stephen Spielberg et George Lucas ont acheté un ancien simulateur de vol et ont été étonnés de déterminer que le corps humain peut détecter un changement de hauteur (l’angle sur lequel vous vous trouvez) de moins de 1/2 de degré. Lorsqu’il est augmenté par des signaux visuels, l’esprit comblera les lacunes et le corps réagira comme si un événement se produisait réellement même s’il s’agit juste d’un plancher inclinant et d’un film avec un son.
Les pilotes en formation qui utilisent un simulateur de vol auront les mêmes réactions corporelles (fréquence cardiaque, respiration, adrénaline, etc.) dans un simulateur d’urgence qu’en cas d’urgence réelle.
Le résultat de l’enquête de Spielberg et Lucas ? The Star Tours ride at Disney World.
Par le même jeton, un responsable de projet contrôle l’affichage visuel. Affichez une courbe de tendance au lieu d’une table de chiffres et l’œil suit la tendance tout seul et l’esprit tire ses propres conclusions.
Les responsables de projet contrôlent généralement tous les éléments de la façon dont les données sont affichées. L’affichage de données de tableau de bord ou de données analytiques ou de données dans un format graphique avec des puces simples sur une diapositive peut faire une énorme différence.
Dans un récent engagement, j’ai dû expliquer au client que sa charge de travail actuelle était presque deux fois plus importante que son effectif et qu’aucune hiérarchisation n’entraînerait l’exécution de tout le travail à temps. Avant de présenter cette mauvaise nouvelle cependant, j’ai passé un peu de temps supplémentaire à creuser dans les données de ce qui était réellement le travail en cours. J’ai extrait des volumes de données de feuille de temps dans Excel et j’ai commencé à les graphiquer. Enfin, un graphique en secteurs a montré une grande pépite d’or. Un pourcentage incroyablement élevé du travail a été consacré à la maintenance informatique. D’autres recherches ont permis de déterminer qu’une grande partie de ce travail pouvait être évitée en prenant des décisions stratégiques (par exemple, en prenant en charge un nombre inhabituellement élevé de produits et de versions de base de données) ou en limitant la pratique qui consiste à subdivisant les projets en mandats si petits qu’ils pouvaient être gérés de manière opérationnelle par le biais d’une demande de soutien technique. L’organisation avait été tellement difficile à accomplir que de nombreux chefs d’équipe métier avaient appris à subdiviser les projets de 30, 40 ou même 60 jours en segments de 3 jours qu’ils devaient accomplir par un appel au support technique. Cette situation était tellement répandue qu’il y avait autant de travaux de projet non autorisés en cours que par le bureau de gestion de projet réel. L’arrêt de cette pratique a permis au PMO de renouveler ses connaissances sur les demandes de projet et le volume des demandes a considérablement diminué.
Les données avaient toujours été là. La pratique était connue de beaucoup, mais jusqu’à ce que nous montrons la partie du graphique à secteurs dans un graphique, personne n’était conscient de l’impact de la pratique était devenue. En effet, la direction a été choquée par les chiffres.
Nombres de perspectives
Il est important de ne pas laisser l’urgence du moment ou le souci de la façon dont le partage de vos mauvaises nouvelles cloud votre point de vue. Il est facile d’être pris dans la colère du moment, mais si vous ne le faites pas, si vous gardez votre sang-froid, vous pouvez devenir la voix de la raison dans une journée autrement bouleversante. J’ai utilisé les deux graphiques suivants pendant des années pour illustrer la différence entre le dirigeant principal des finances et le gestionnaire de projet et l’impact potentiellement dramatique de ne pas élargir votre vision de l’information.
Voici la vue du directeur financier :
Et voici la vue du responsable de projet :
Le premier graphique représente un projet qui a dépassé le budget prévu à ce jour. Le budget prévu a été approuvé par toutes les parties et, aujourd’hui, le directeur financier connaît une très mauvaise journée. Le projet dépasse nettement le budget prévu aujourd’hui. Il souhaite agir immédiatement et exige une révision du projet, l’arrêt du projet, la réduction du personnel et d’autres mesures drastiques pour tenter de remettre ce train en fuite sous contrôle
Si nous étendons un peu la perspective et incluons les projections du chef de projet, l’image change radicalement. Oui, le montant dépensé pour le projet à ce jour est plus élevé que ce qui était le projet à l’origine à ce jour. C’est inattendu et à première vue ressemble à de mauvaises nouvelles. Toutefois, si nous incluons les prévisions prospectives, nous pouvons voir que le projet devrait se terminer à temps ou plus tôt et que le projet se terminera sous le budget. Prendre des mesures pour « sauver » ce projet serait la pire voie possible.
Problème résolu.
Il est essentiel d’examiner ce que vous pensez être de mauvaises nouvelles de plus d’un point de vue avant de prendre des mesures désastreuses. Nous n’examinons qu’un seul projet et simplement d’un point de vue coût par heure et il est déjà clair qu’une seule perspective historique ne donne pas une image complète. Qu’en est-il d’autres perspectives comme la planification, l’utilisation des ressources, la qualité, l’impact sur le marché et bien plus encore ? Peut-être terminer sur le budget, mais plus tôt serait tellement impactant d’un point de vue du marché qu’il compenserait plus que les dépenses supplémentaires non planifiées. C’est impossible à découvrir si vous ne vous arrêtez pas pour prendre en compte les actualités que vous êtes sur le point de livrer sous plusieurs perspectives.
Conclure (Est-ce la fin des mauvaises nouvelles?)
Les mauvaises nouvelles font partie de la vie et font certainement partie de la vie d’un chef de projet. Si vous espériez en tant que chef de projet que de bonnes nouvelles, vous devrez réfléchir à nouveau. En tant que chef de projet, vous devez être en mesure de faire face aux mauvaises nouvelles et être en mesure de communiquer de manière à fournir le plus de valeur et d’éviter les pires dommages possibles.
Un responsable de projet est généralement au centre d’un vaste réseau d’informations sur le projet et l’organisation. Ils sont presque toujours dans la meilleure position pour partager des nouvelles indésirables d’une manière qui évite les drames et laisse les gens en action. Un responsable de projet capable de communiquer efficacement ce type d’actualités est un atout pour toute organisation.
À propos de l’auteur
Chris Vandersluis est le président et fondateur de HMS Software, basé à Montréal, au Canada, un partenaire certifié Microsoft. Il a un diplôme en économie de l’Université McGill et plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de contrôle de projet. Il est un membre de longue date du Project Management Institute (PMI) et a participé à la création des sections de Montréal, Toronto et Québec du Microsoft Project Users Group (MPUG). Les publications pour lesquelles Chris a écrit incluent Fortune, Heavy Construction News, le magazine Computing Canada et PMNetwork de PMI, et il est un chroniqueur régulier pour Project Times. Il enseigne la gestion avancée de projets à l’Université McGill et intervient souvent à des fonctions d’association de gestion de projets dans Amérique du Nord et partout dans le monde. HMS Software est l’éditeur du système de gestion du temps timecontrol orienté projet et est partenaire de solution Microsoft Project depuis 1995.
Chris Vandersluis peut être contacté par e-mail à l’adresse : chris.vandersluis@hms.ca
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