Bilanciare la matrice

Questo articolo fa parte della nostra raccolta "From the Trenches". Descrive le sfide che devono affrontare gli utenti che implementano Enterprise Project Management (EPM) in un'organizzazione che usa un ambiente di gestione di progetti matrice.

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Bilanciare la matrice

Nei circoli di gestione dei progetti si tende a parlare spesso di un ambiente di gestione delle matrici. La gestione delle matrici non è una novità. È diventato lo standard de facto per la gestione praticamente in tutte le organizzazioni high-tech.

L'idea di gestione delle matrici è nata dal pensiero di gestione nei primi anni '70. J.R. Galbraith ci offre una delle prime opere pubblicate sull'argomento nel 1971 che parlano di come combinare responsabilità organizzative e funzionali. L'ambiente di gestione prevalente all'epoca era gerarchico.

Le organizzazioni erano enormi silo di dipartimenti governati da forti leader di reparto. Questo funziona alla grande fino a quando non c'è più di un progetto che deve estendersi su più di un reparto per essere completato. La nozione di matrice "proiettata" è stata promossa da project manager e associazioni come il Project Management Institute per oltre 30 anni.

In una matrice proiettata viene stabilito un secondo asse per l'organizzazione e viene assegnata una certa responsabilità a quella parte dell'organizzazione che gestisce i progetti. Il risultato include reparti organizzativi lungo un lato della visualizzazione e project manager che offrono progetti o prodotti dall'altro.

Perché parlare di questo mentre si parla di Enterprise Project Management? Poiché questo modello è diventato il punto di riferimento di praticamente tutte le distribuzioni di soluzioni Microsoft EPM. Se si sta lavorando alla distribuzione di Project Server, si è certi di eseguire questo modello durante i viaggi. Ci sono eccezioni al modello di gestione di matrice di cui parlerò prima di essere fatto qui, ma basti dire che è quasi universale se si esaminano le organizzazioni tecnologiche.

Se si sta lavorando a una distribuzione della soluzione Microsoft EPM, è possibile trovare un'organizzazione in uno dei diversi stati seguenti:

1. Non esiste una matrice

   L'organizzazione è completamente basata su silo. Ogni responsabile del reparto gestisce il proprio reparto come se fosse una filiale dell'organizzazione più grande. I budget vengono riepilogati verso l'alto attraverso i reparti in modo gerarchico (si pensi a un organigramma). Quando viene avviato un progetto, viene eseguito all'interno di ogni reparto anche quando potrebbero essere necessarie risorse da altri reparti per completare il progetto. Se il progetto non può essere completato con le risorse del reparto che lo gestisce, le risorse esterne vengono negoziate come richieste tra reparti.

   Che in realtà non suona troppo male fino a quando non si tenta di gestire un tale progetto. Se quasi ogni progetto richiede risorse tra reparti, è impossibile individuare le priorità tra i gruppi. Non vi è alcun incentivo per un capo reparto a rinunciare al controllo sulla priorità delle proprie risorse. È contro-intuitivo rinunciare a tale potenza, quindi qualsiasi progetto che non può essere completato all'interno di un singolo reparto soffre.

   Inoltre, quando parliamo con dirigenti che sono di un livello superiore a quello dei capi reparto, il lamento universale è che non possono ottenere alcuna pianificazione della capacità delle risorse. Questo ha perfettamente senso. Non esiste alcuna struttura tra reparti per aggregare le informazioni necessarie per la pianificazione della capacità delle risorse né alcun incentivo per ogni responsabile del reparto a inviare alla definizione delle priorità centralizzata necessaria per tale analisi.

   È del tutto probabile che in questa situazione non sia presente uno, ma più uffici di progetto, uno per reparto che cooperano molto poco l'uno con l'altro.

   La distribuzione della soluzione Microsoft EPM in questo tipo di scenario richiede una riflessione su come modificare l'organizzazione contemporaneamente. Spesso riceviamo chiamate da questo tipo di aziende che ci chiedono di fare l'impossibile. Eseguire il training di centinaia o addirittura migliaia di utenti, installare Project Server ed essere in produzione in un paio di settimane. L'aspettativa è che, poiché l'azienda ha acquistato un sistema centralizzato di gestione dei progetti aziendali, l'organizzazione si allinea immediatamente e opera come ambiente con matrice centralizzata. È una fantasia costosa. Inevitabilmente, dobbiamo parlare con i dirigenti su come l'organizzazione dovrà essere modificata. Questa non è in genere una grande notizia per la gestione che speravano che solo l'acquisto del software sarebbe sufficiente di un impegno per far cambiare tutti.

   Questi progetti vengono avviati lavorando ai piani per un ufficio di gestione dei progetti centralizzato e procedure centralizzate di gestione dei progetti. Project Server viene introdotto lentamente dal centro. Non è raro che tali progetti impiegano da 12 a 24 mesi fino a quando l'intera organizzazione non viene finalmente coinvolta. Abbiamo appena avviato un progetto di questo tipo dopo un ritardo di 21/2 anni mentre lavoravano autonomamente per creare un PMO.

2. Esiste una matrice bilanciata

   È fantastico quando questo accade, ma purtroppo è abbastanza insolito. La gestione di una matrice bilanciata richiede una costante regolazione e cura. Tuttavia, quando si trova una matrice bilanciata, è probabile che si trovi anche un set altamente evoluto di procedure, ruoli definiti e un processo ben compreso da tutti gli utenti coinvolti. La distribuzione della soluzione Microsoft EPM in questo tipo di organizzazione è lo scenario migliore.

3. C'è una matrice ma è sbilanciata

   Questo è di gran lunga lo scenario più comune che affrontiamo e ha perfettamente senso. Il modello a matrice comporta alcuni conflitti intrinseci, quindi spesso troviamo la matrice ponderata verso il reparto con un PMO debole o ponderata verso il PMO con teste di reparto deboli. Oppure (e questo è di gran lunga il più impegnativo) troviamo la matrice ponderata per alcuni reparti, ma non per altri e per alcuni project manager, ma non per altri, in modo che il centro di gravità nell'organizzazione sia difficile da trovare.

   Distribuire la soluzione Microsoft EPM in questi ambienti significa eseguire alcune operazioni di inventario e individuazione. Dove sono stati stabiliti processi che hanno esito positivo? Dove sono stati non riusciti i processi? Cosa funziona a livello di gestione centralizzata dei progetti che è possibile sfruttare per distribuire Project Server e cosa no?

   In questi tipi di distribuzioni, è necessario prestare molta attenzione a selezionare e scegliere gli elementi della soluzione EPM in cui si vuole distribuire per primi e in cui distribuirli. La distribuzione in un approccio in più fasi in questo tipo di scenario è fondamentale, poiché un approccio big bang non ha quasi mai successo in questo caso.

La sfida matrice

Per coloro che sono cresciuti conoscendo solo le organizzazioni strutturate matrice, si potrebbe anche non pensare di chiedersi se si tratta di una buona struttura o male o pensare a ciò che è forte o debole su questo tipo di gestione. C'è una sfida fondamentale con l'organizzazione matriciale che molti non mettono nemmeno in discussione: è in conflitto per progettazione. La struttura crea due forze opposte: i responsabili del reparto e i project manager. Non lo diremmo mai ad alta voce, naturalmente, ma solo guardando la struttura lo rende evidente.

L'obiettivo del responsabile del reparto è quello di prestare attenzione ai membri del personale del reparto. Vogliono assicurarsi che le loro persone siano dipendenti produttivi, qualificati e soddisfatti. Se lasciassimo l'organizzazione solo ai responsabili del reparto, finiremmo con dipendenti entusiasti che erano ben addestrati, non troppo occupati e ben compensati, ma che non producevano molto.

L'obiettivo del project manager è quello di prestare attenzione alla distribuzione del progetto. Vogliono assicurarsi che il progetto venga eseguito nel modo più rapido ed economico possibile, mantenendo al tempo stesso l'ambito e la qualità definiti all'inizio del progetto. Se lasciassimo l'organizzazione solo ai project manager, finiremmo con alcuni progetti che venivano eseguiti rapidamente, ma un enorme fatturato nel personale mentre bruciavamo i dipendenti in nome del completamento del progetto.

L'idea dell'organizzazione matrix è che la creazione di un conflitto tra queste due forze bilancia felicemente l'organizzazione tra produttività e soddisfazione dei dipendenti. La premessa, tuttavia, è che i capi reparto e i project manager sono in definitiva tutti più potenti l'uno dell'altro. La sfida, naturalmente, è che le persone non vengono create uguali. Ci sarà sempre un project manager più esperto di un altro; un capo reparto che è più abile del prossimo.

Questa mancanza di uguaglianza getta la matrice fuori equilibrio il primo giorno. Solo rendendosi conto che l'eccezione è un'organizzazione matrice bilanciata spesso è sufficiente per avere PMO e organizzatori pensare a come mantenere l'ordine, e che può essere una buona cosa.

Ottenere un equilibrio perfetto non è importante quanto fare in modo che ci sia qualche sforzo per identificare dove i progetti e le persone dell'organizzazione si bloccano. Gli strumenti per far funzionare un ambiente matrice sono sempre gli stessi: processi e comunicazione. Un implementatore esperto può identificare processi e procedure che stabiliscono ciò che è importante per l'organizzazione.

Rinunciare alla matrice?

Non tutti sono fan dell'organizzazione Matrix. Negli ultimi anni, un certo numero di leader aziendali hanno espresso il pensiero che forse il pensiero dell'organizzazione Matrix non è il piano migliore. "Dividi il personale in team di progetto dedicati", dicono"e sarai più felice per questo" o "Organizza i progetti per lavorare all'interno di ogni reparto e darli ai capi reparto". Per altre informazioni, vedere questo articolo di Rob Enderle per vedere qualcuno che pensa che il modello Matrix debba essere ritirato.

In diverse organizzazioni che ho visitato ultimamente, ho visto modelli di matrice che sono stati distorti in una direzione o nell'altra e ogni situazione mi fa fare raccomandazioni leggermente diverse per la distribuzione di Project Server e della soluzione Microsoft EPM. Se non c'è alcun PMO centralizzato, questo diventa la mia prima raccomandazione. Alcune organizzazioni mi hanno contattato dicendo che vogliono usare Project Server solo per ridurre i costi delle licenze, ma non hanno alcuna intenzione di collaborare. Non ha molto senso. L'idea di un sistema di progetto aziendale centralizzato consiste nel riunire i dati per l'analisi e la visualizzazione per consentire la gestione dei progetti insieme. Se non si ha alcuna intenzione di farlo, attenersi alle singole licenze desktop.

In alcune organizzazioni il modello Matrix è stato spostato da un ritorno al pensiero silo. Questo tipo di cose può accadere quando c'è un grande cambiamento organizzativo o uno stimolo esterno da, ad esempio, un grande cambiamento nell'economia. In caso di pressione, alcuni manager combatteranno per la sopravvivenza con qualsiasi mezzo possibile. Recentemente ho visto diverse grandi organizzazioni in cui i capi reparto hanno descritto con successo il PMO e il loro personale come "risorse di progetto ridondanti" e hanno fatto pressioni per restituire il controllo ai capi reparto.

Il risultato di tali modifiche può avere l'esatto effetto opposto di quanto previsto. È vero, i costi diminuiscono per un breve periodo, ma la perdita di efficienza delle persone il cui compito era quello di generare efficienza attraverso progetti più brevi e più economici spesso porta un rimbalzo un po 'più tardi. Tuttavia, con le organizzazioni di grandi dimensioni, possono essere necessari mesi o anche un anno o due prima che questi effetti vengano realizzati. Nel frattempo, la matrice si comprime e la potenza di Project Server può essere inibita.

Nell'organizzazione più progressista, si potrebbe porre una nuova enfasi sul PMO con un nuovo rispetto per le sue capacità e, forse, anche un nuovo livello di autorità di fronte a un'economia impegnativa.

Ripristino (o definizione) dell'equilibrio

Per coloro che lavorano o stanno per lavorare sulle distribuzioni EPM, ecco alcuni aspetti da considerare per quanto riguarda l'ambiente di gestione delle matrici riscontrato:

Prima di tutto, cercare i processi e le definizioni dei ruoli per ogni asse della matrice. Durante le interviste, cercare dove i processi stanno rendendo l'organizzazione più produttiva invece che più burocratica. Quando si esaminano i ruoli, prestare attenzione alla classica sfida "responsabilità senza autorità" di cui si parla così spesso nei circoli di gestione dei progetti.

Se si inizia da zero, è comunque possibile trovare processi nella struttura gerarchica che possono essere adottati e che potrebbero valere molto per voi. Se è possibile trovare un processo o una procedura esistente all'interno di un reparto che potrebbe essere adottato dall'intera organizzazione, il riconoscimento dell'origine del processo consente di ottenere immediatamente due elementi: in primo luogo, si dispone di un processo in un reparto che non deve essere distribuito. È già stato adottato. In secondo luogo, si può finire con un grande alleato nei vostri sforzi per creare il secondo asse della matrice in cui il capo del reparto coinvolto può vedere la prova che non si intende buttare fuori tutto ciò che è già stato fatto dai reparti.

Se stai creando processi che attraversano i reparti e dovrai farlo, pensa a coinvolgere proprio le persone che potrebbero sentirsi senza diritto di voto. Ad esempio, di recente ho assistito un'organizzazione che ha dovuto creare un processo di pianificazione della capacità delle risorse tra reparti. Inutile dire che i capi del dipartimento non erano felici di questa idea perché sentivano che avrebbero perso qualche misura di controllo sulla gestione del proprio personale. Ho raccomandato la creazione di un comitato direttivo del portfolio (che includa tra i suoi membri i responsabili del reparto) che stabilisca le priorità del progetto. I capi del dipartimento non sentivano che l'autorità veniva presa da loro; sarebbero invece inclusi nella nuova struttura dell'autorità per prendere decisioni tra reparti. Lavorando in questo modo, si è deviato un aspetto altrimenti complesso di una distribuzione EPM includendo proprio le persone che altrimenti si sarebbero opposti.

Infine, si pensi di fare "luce" sulla distribuzione e stabilire le procedure centralizzate senza un intervento eccessivo lavorando a livelli. Ad esempio, si sta lavorando a un progetto in cui la matrice è molto complessa dal lato dell'organizzazione. Il PMO è ancora agli inizi e non è l'ideale eseguire un duro push contro la struttura organizzativa. È consigliabile non lavorare fino al livello singolo per avviare la gestione delle risorse. L'organizzazione distribuirà invece la gestione delle risorse come processo centralizzato con un numero molto ridotto di utenti collegati direttamente o come emissari dai reparti al PMO. Tutte le risorse saranno definite come generiche e l'obiettivo non sarà quello di raggiungere il livello di attività individuale per ogni dipendente da avviare. Al contrario, il PMO inizierà a pianificare la capacità delle risorse identificando i problemi aggregati delle risorse nei prossimi periodi e quindi rivolgendo il problema ai responsabili del reparto da gestire. Ci aspettiamo che nel tempo i responsabili del reparto eserci ranno la richiesta di ampliare la distribuzione di EPM per semplificare il lavoro che hanno nella gestione dei conflitti di risorse.

Conclusione

Indipendentemente dal fatto che si stia distribuendo la gestione dei progetti aziendali come consulente per altri utenti o che si stia distribuendo il proprio EPM all'interno della propria organizzazione, è quasi certo di dover affrontare le sfide dell'organizzazione matrice. Mantenere bilanciata la matrice è una delle sfide principali dei sistemi EPM ed EPM, ad esempio la soluzione Microsoft EPM, per renderli efficaci.

Informazioni sull'autore

Chris Vandersluis è il presidente e fondatore di Montreal, HMS Software, un partner microsoft certificato. Ha una laurea in economia presso la McGill University e oltre 30 anni di esperienza nell'automazione dei sistemi di controllo del progetto. È un membro di lunga data del Project Management Institute (PMI) e ha contribuito a fondare i capitoli di Montreal, Toronto e Quebec del Microsoft Project Users Group (MPUG). Le pubblicazioni per le quali Chris ha scritto includono Fortune, Heavy Construction News, computing Canada magazine, e PMNetwork di PMI, ed è un giornalista regolare per Project Times. Insegna Advanced Project Management alla McGill University e spesso parla alle funzioni dell'associazione di gestione dei progetti in America del Nord e in tutto il mondo. HMS Software è l'editore del sistema timekeeping orientato al progetto TimeControl ed è partner di Microsoft Project Solution dal 1995.

Chris Vandersluis può essere contattato via e-mail all'indirizzo: chris.vandersluis@hms.ca

Per altre informazioni sugli articoli correlati a EPM di Chris Vandersluis, vedere il sito guida EPM di HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).