끔찍한 뉴스 속보

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기사 (경력을 취소하지 않고 프로젝트를 취소 : 백서) 나는 잠시 뒤로했다, 나는 그들의 관리와 같은 나쁜 소식을 공유에 자신의 우려를 표현 프로젝트 관리자로부터 의견의 숫자를 받았다. "어떤 잠재적인 이점이 있든 간에, 그 나쁜 소식을 공유하면 해고될 것입니다."

작업 환경이 어떻든, 어떤 사람들은 다른 사람들보다 나쁜 소식을 공유하는 것이 낫고 프로젝트 관리자에게는 좋은 소식과 나쁜 것을 모두 공유할 수 있는 것이 작업 설명의 일부인 것 같습니다. 따라서 프로젝트 관리자가 나쁜 소식을 가장 효과적이고 최소한의 피해로 공유할 수 있는 방법을 잠시 살펴보겠습니다.

공유를 시작하기 전에 모든 뉴스 받기

첫 번째이자 가장 중요한 교훈은 모든 뉴스가 있는지 확인하는 것입니다. 화가 난 소식으로 저에게 접근하는 직원이 있을 때마다 필연적으로 질문이 있습니다. 만약 그들이 내가 물어볼 수 있는 질문과 대답이 무엇인지 생각해 보지 못했다면, 그것은 자극적이다. 그래서, 하늘이 떨어지는 방법을 외치기 위해 관리자에게 돌진하기 전에, 당신은 모든 사실을 얻기 위해 잠시 일시 중지해야합니다. 가지고 있는 정보가 완료되었는지 확인하시나요? 정확한가요? 상황이 악화되고 있습니까? 이 나쁜 소식이 어떻게 발생했는지 알고 계십니까? 이것은 일시적인 상태입니까 아니면 더 영구적입니까? 이 뉴스의 영향에 대한 평가가 있습니까?

휴! 우리는 아직 게이트에서 아니에요 이미 당신은 할 일의 목록이 있습니다. 팀의 누군가가 책상에 문제를 버리는 것보다 경영진에게 더 화가 난 것은 없지만 문제가 있는지 여부는 아직 알 수 없습니다. 나쁜 소식이 무엇이든 간에 발생할 수 있는 초기 질문을 쉽게 확인할 수 있으므로 뉴스 공유를 시작하기 전에 직접 답변해 주세요.

타조 사고는 생산적이지 않습니다.

위험의 첫 징후에서 모래에 머리를 찌르는 타조처럼, 일부 프로젝트 관리자는 어떤 희생을 치르더라도 나쁜 소식을 피합니다. 나쁜 소식을 피하는 것은 거의 생산적입니다. 사실, 모든 뉴스가 프로젝트 관리자가 처음에 일을하는 것이 좋지 않기 때문입니다. 모든 프로젝트가 계획한 대로 항상 작동한다면 프로젝트 관리자가 있는 이유는 무엇인가요? 따라서 나쁜 소식을 공유할 준비가 되지 않았다고 해서 전혀 공유하지 않는다는 의미는 아닙니다.

누가 비난할 것인가?

이것은 가장 가치있는 질문이 될 수 있으며 대답은 거의 확실하게 가치가 거의 없습니다. 그러나 많은 사람들이 나쁜 소식이 야기될 것이라는 화가 난 것에 대한 반응으로 다른 사람을 손가락으로 가리킵니다. 비난에서 벗어나면 "무슨 일이 일어났는가?"와 "다음에 무엇을 해야 할까요?" "이 문제의 낙진을 누가 발밑에 놓을 수 있을까요?"

나쁜 소식인가요? 확실한가요?

최근에 제 사무실에 직원 중 한 명이 나타나서 리소스 제약으로 인해 몇 시간 후에 며칠 간의 교육을 수행한다는 고객의 기대를 충족할 수 없다는 것을 알려주고 있었습니다. "이 작업을 수행하겠다고 약속했나요?" 나는 물었다. 긴 일시 중지가 있었다. 직원은 확실하지 않았고 중요한 질문으로 밝혀졌습니다. 아니요. 우리는 이 훈련을 하겠다고 약속한 적이 없었습니다. 클라이언트는 우리가 원하는 하지만 심지어 그것을 예약 하는 적절 한 채널을 통해 갔다 하지 않았다. 그것은 정말 공유하는 나쁜 소식이 아니었다 밝혀졌다 적절한 조치는 미래의 날짜에 약간의 교육 시간을 예약하기 위해 클라이언트에 문의하는 것이었습니다.

문제가 해결되었습니다.

일반적으로 문제가 다음과 같이 표현됩니다. "예상되었지만 이런 일이 일어났습니다.". 때로는 의미 체계만으로도 다르게 생각할 수 있습니다. "이것은 예상되었고 이것이 일어났습니다." 충돌? 아마도 그렇지는 않지만, 깨진 헌신이 있는지 보는 것으로 시작하는 것이 건강합니다. 그렇지 않은 경우 처리할 문제가 없을 수 있습니다.

실버 라이닝

예기치 않은 일이 발생하면 종종 영향이나 낙진이 발생합니다. 예를 들어 프로젝트를 일시 중지하거나 취소하는 경우 거의 항상 발생하는 한 가지는 다른 작업에 할당할 수 있는 예상되지 않은 추가 리소스가 있다는 것입니다. 프로젝트를 일시 중지하면 다른 더 중요한 작업에 더 많은 노력을 다시 집중하게 될 수 있습니다.

당신이 공유하는 나쁜 소식이있는 경우, 그것은 "그것은 모두 나쁜"의 필터를 통해 주변의 모든 것을 보는 것이 일반적이지만 거의 사실이 아니다. 나쁜 소식의 일부 영향은 좋을 것이고 당신은 당신의 관리 또는 고객 또는 나쁜 영향뿐만 아니라 좋은 것을 공유하기 위해 뉴스를 공유해야하는 누구에게나 빚을 지고 있습니다.

완화

그래서 당신은 몇 가지 나쁜 소식이 있습니다. 공유하기 전에 수행할 가치가 있는 한 가지는 몇 가지 완화 요인입니다. 아마도 프로젝트가 일정에 뒤처진 것일 수 있습니다. 그건 나쁜 소식입니다. 그러나 이미 일정에 일부 관리 예약을 숨겨 두었다면(좋은 프로젝트 관리자가 많은 경우) 해당 기간 동안 일정을 따라잡을 수 있습니다. 나쁜 소식은 완화됩니다. 무력화.

또한 문제를 공유하기 전에 문제를 해결할 수 있는 잠재적인 해결 방법을 생각해 볼 수 있습니다. 관리자는 가능한 솔루션 목록과 동시에 제공되는 문제 설명을 높이 평가합니다. 때로는 이러한 솔루션이 완전히 새로운 사고 선을 열 수있는 기회가됩니다. 몇 년 전, 나는 큰 소프트웨어 회사와 함께 일하고 있었고, 다음 주요 릴리스의 개발 중간에, 그들은 범위에서 marquis 기능을 잘라해야 할 것이라고 결정했다. 그것은 나쁜 소식이었다. 추가 조치가 취해지지 않으면 다음 버전을 릴리스하고 이미 많은 경쟁업체보다 훨씬 덜 기능적일 것입니다. 그들은 몇 가지 완화 계획 중 하나를 선택하고 시장에 가서 그들이 누락 된 기능을 정확히 가진 회사를 샀다. 최종 결과? 이 회사는 시장 납품 날짜를 만들고, 적절한 기능을 가지고 있으며, 또한 인수로 인해 고도로 숙련 된 직원 팀이 해당 기능을 활용하여 시장에서 도약 할 수 있었습니다.

문제가 해결되었습니다.

프레젠테이션이 전원입니다.

프로젝트 관리자로서 우리는 종종 우리가 모든 책임이 있고 권위가 없다는 것을 애도합니다. 결국 프로젝트 관리자에게 직접 보고하는 모든 프로젝트 리소스가 있는 경우는 드물지만 프로젝트의 진행 상황을 묻는 것은 프로젝트 관리자입니다.

프로젝트 관리자는 권한이 거의 없지만 훨씬 더 영향력 있는 한 가지를 제어합니다. 정보의 프레젠테이션을 제어하고 프레젠테이션을 제어하는 것이 중요합니다.

우리가 그것을 "파워"포인트라고 부르는 것은 놀라운 일입니까? 무언가를 표시하는 방법은 모든 차이를 만들 수 있습니다. 몇 년 전, 영화 제작자 스티븐 스필버그와 조지 루카스는 오래된 비행 시뮬레이터를 구입하고 인체가 1도 미만의 피치 (당신이 서있는 각도)의 변화를 감지 할 수 있다는 것을 결정하는 놀랐다. 시각적 신호에 의해 보강 될 때, 마음은 간격을 채우고 몸은 이벤트가 실제로 일어나는 것처럼 반응합니다 그것은 단지 기울어지는 바닥과 약간의 소리가있는 영화에도 불구하고.

비행 시뮬레이터를 사용하는 훈련 중인 조종사는 시뮬레이터 비상 사태에서 실제 비상 사태와 동일한 신체 반응 (심박수, 호흡, 아드레날린 등)을 갖습니다.

스필버그와 루카스의 조사 결과? 디즈니 월드에서 스타 투어 타기.

동일한 토큰으로 프로젝트 관리자는 시각적 표시를 제어합니다. 수치 테이블 대신 추세선을 표시하고 눈은 그 자체로 모든 추세를 따르고 마음은 자신의 결론을 그립니다.

프로젝트 관리자는 일반적으로 데이터가 표시되는 방식의 모든 요소를 제어합니다. 슬라이드에 간단한 글머리 기호와 함께 대시보드 데이터 또는 분석 데이터 또는 데이터를 그래픽 형식으로 표시하면 엄청난 차이를 만들 수 있습니다.

한 최근 참여에서 저는 고객에게 현재 워크로드가 인력의 거의 두 배에 달하며 우선 순위가 지정되지 않으면 모든 작업이 제 시간에 수행되지 않을 것이라고 설명해야 했습니다. 그러나 이 나쁜 소식을 발표하기 전에, 나는 실제로 수행되고있는 작업의 데이터를 파고 몇 가지 추가 시간을 보냈다. 작업표 데이터의 볼륨을 Excel로 끌어와 차트를 시작했습니다. 마지막으로 원형 차트는 금의 주요 덩어리를 보여 주었다. IT 유지 관리에서 매우 높은 비율의 작업이 소비되고 있었습니다. 또한 이 작업의 대부분은 전략적 결정(예: 비정상적으로 많은 수의 데이터베이스 제품 및 버전 지원)을 통해 피할 수 있거나 기술 지원 요청을 통해 운영적으로 처리할 수 있는 작은 의무로 프로젝트를 하위 분할하도록 허용하는 관행을 제한함으로써 피할 수 있다고 판단했습니다. 이 조직은 작업을 완수하는 데 어려움을 겪었기 때문에 많은 비즈니스 팀 리더가 30일, 40일 또는 심지어 60일의 프로젝트를 지원 센터 호출을 통해 달성할 수 있는 3일 세그먼트로 나누는 법을 배웠습니다. 이것은 너무 널리 퍼져서 실제 프로젝트 관리 사무소를 통해서와 마찬가지로 무단 프로젝트 작업이 많이 수행되었습니다. 이 사례를 중지하면 PMO가 프로젝트 요청에 대한 새로운 인사이트를 제공하고 요청 볼륨이 크게 감소했습니다.

데이터는 항상 그곳에 있었습니다. 이 연습은 많은 이들에게 알려졌지만 원형 차트 조각을 그래픽으로 보여주기 전까지는 그 관행이 얼마나 큰 영향을 미쳤는지 아무도 알지 못했습니다. 사실, 경영진은 숫자에 충격을 받았다.

큐브 뷰 수

순간의 긴급성이나 나쁜 뉴스를 공유하는 방법에 대한 우려가 관점을 흐리게하지 않도록하는 것이 중요합니다. 그것은 순간의 화가에 잡히기 쉽지만, 당신이하지 않으면, 당신이 당신의 시원함을 유지하는 경우, 당신은 그렇지 않으면 화가 날에 이성의 목소리가 될 수 있습니다. 저는 지난 몇 년 동안 다음 두 차트를 사용하여 최고 재무 책임자와 프로젝트 관리자의 관점 차이, 정보 보기를 확대하지 않을 경우 잠재적으로 극적인 영향을 보여 줍니다.

CFO 보기는 다음과 같습니다.

프로젝트 관리자의 보기는 다음과 같습니다.

첫 번째 차트는 현재까지 예상 예산을 초과 지출한 프로젝트입니다. 계획된 예산은 모든 당사자가 합의했으며 오늘 현재 최고 재무 책임자는 매우 나쁜 날을 보내고 있습니다. 이 프로젝트는 현재 예상 예산을 분명히 초과합니다. 그는 즉시 조치를 취하고자하며 프로젝트 검토, 프로젝트 중단, 직원 절단 및 이 가출 열차를 다시 통제하기 위한 기타 과감한 조치를 요구하고 있습니다.

관점을 조금만 확장하고 프로젝트 관리자의 프로젝션을 포함하면 그림이 크게 바뀝니다. 예, 현재 프로젝트에 소요된 금액은 현재 원래 프로젝트보다 높습니다. 그것은 예상치 못한 일이며 언뜻 보기에는 나쁜 소식처럼 보입니다. 그러나 미래 예측 예측이 포함된 경우 프로젝트가 실제로 정시 또는 그 이전에 완료될 것으로 예상되며 프로젝트가 예산으로 완료되는 것을 볼 수 있습니다. 이 프로젝트를 "구출"하기 위한 조치를 취하는 것은 최악의 과정일 것입니다.

문제가 해결되었습니다.

끔찍한 조치를 취하기 전에 둘 이상의 관점에서 나쁜 소식이 될 수 있다고 생각하는 것을 보는 것이 중요합니다. 우리는 단지 하나의 프로젝트와 시간당 비용 보기에서 보고 있으며, 이미 역사적인 관점만으로는 완전한 그림을 제시하지 못한다는 것이 분명합니다. 일정, 리소스 사용량, 품질, 시장 영향 등과 같은 다른 관점은 어떻습니까? 아마도 예산을 초과하지만 일찍 마무리하는 것은 시장 관점에서 너무 영향력이 있을 것이므로 계획되지 않은 추가 비용을 만회하는 것 이상입니다. 둘 이상의 관점에서 제공하려는 뉴스를 고려하기 위해 일시 중지하지 않는 경우 검색할 수 없습니다.

마무리 (나쁜 소식의 끝인가요?)

나쁜 소식은 삶의 일부이며 프로젝트 관리자의 삶의 일부입니다. 프로젝트 관리자로서 행복한 소식만 기대했다면 다시 생각해 볼 필요가 있습니다. 프로젝트 관리자는 나쁜 소식에 대처하고 가장 많은 가치를 제공하고 가능한 최악의 피해를 피할 수 있는 방식으로 통신할 수 있어야 합니다.

프로젝트 관리자는 일반적으로 프로젝트 및 조직에 대한 대규모 정보 웹의 중심입니다. 그들은 거의 항상 드라마를 피하고 행동을 떠나는 방식으로 원치 않는 뉴스를 공유 할 수있는 가장 좋은 위치에 있습니다. 이러한 유형의 뉴스를 효과적으로 전달할 수 있는 프로젝트 관리자는 모든 조직에 자산입니다.

작성자 정보

Chris Vandersluis는 캐나다에 본사를 둔 HMS 소프트웨어인 Microsoft Certified Partner인 몬트리올의 사장 겸 설립자입니다. 그는 맥길 대학교에서 경제학 학위를 취득했으며 프로젝트 제어 시스템의 자동화 분야에서 30년 이상의 경험을 보유하고 있습니다. 그는 PMI(프로젝트 관리 연구소)의 오랜 회원이며 MPUG(Microsoft Project Users Group)의 몬트리올, 토론토 및 퀘벡 지부를 설립하는 데 도움을 주었습니다. Chris가 저술한 출판물에는 포춘, 헤비건설 뉴스, 컴퓨팅 캐나다 잡지, PMI의 PMNetwork 등이 있으며, 프로젝트 타임즈의 정기 칼럼니스트입니다. 그는 McGill 대학에서 고급 프로젝트 관리를 가르치고 종종 북아메리카 및 전 세계의 프로젝트 관리 협회 기능에서 연설합니다. HMS Software는 TimeControl 프로젝트 지향 시간 유지 시스템의 게시자이며 1995년부터 Microsoft 프로젝트 솔루션 파트너로 활동해 왔습니다.

Chris Vandersluis는 다음에서 전자 메일로 연락할 수 있습니다. chris.vandersluis@hms.ca

Chris Vandersluis에서 더 많은 EPM 관련 문서를 읽으려면 HMS의 EPM 지침 사이트(https://www.epmguidance.com/?page_id=39)를 참조하세요.