Como cancelar um projeto sem cancelar sua carreira
Este artigo faz parte da nossa coleção "From the Trenches". Ele descreve as melhores práticas para reconhecer quando um projeto deve ser interrompido, os benefícios de fazê-lo e considerações que você precisa levar em conta ao cancelar o projeto.
Para baixar a versão do Word deste artigo, consulte Cancelando um projeto (sem cancelar sua carreira): white paper (Project Server 2010).
Para ver mais artigos, consulte white papers "From the Trenches".
Cancelar um projeto (sem cancelar sua carreira)
Como gerentes de projeto, estamos conectados para não desistir. Pessoas que desistirem de algo facilmente não acham a função de gerente de projeto atraente. Os gerentes de projeto são, por natureza, otimistas. Somos o tipo de pessoas orientadas a resultados, motivadas por desafios, nunca-dizem-morrer, fazem-isso-acontecer, see-the-glass-half-full tipo de pessoas. Afinal, quando o projeto está em sua infância, onde não há nada a mostrar para ele, mas uma boa ideia, o gerente do projeto carrega a visão do projeto concluído com eles. Ela é evangelista para a conclusão do projeto.
Mesmo agora, você não está lendo este mesmo artigo e pensando: "Espero que ele me diga como salvar esse projeto que eu realmente não quero cancelar"?
Você não estaria sozinho.
Como cultura, os gerentes de projeto são líderes de torcida naturais. Eu não sei sobre você, mas quando eu assisti o filme The Perfect Storm, quando o navio estava indo direto para cima da parede de água, eu estava silenciosamente aplaudindo, "Vamos lá. Você vai fazer isso. Surpreso? (Alerta de spoiler: o barco não conseguiu, e eu sabia disso antes do filme começar. Isso não me impediu de torcer).
Às vezes, é hora de parar
Os índios dakota têm um ditado: "Se o cavalo morrer, desmonte." Os gerentes de projeto preferem fazer qualquer coisa menos. Em vez de sair de um cavalo morto... er, project, project managers are more likely to change riders (project managers), put two dead horses (projects) together to see if they pull the cart faster as a team. Preferimos renomear o cavalo, enviar o cavaleiro para mais treinamento, adicionar fundos ao cavalo ou apenas esperar calmamente em cima dele esperando que ninguém observe que ele não está respirando e evitando uma declaração do que todos já sabem. O cavalo não vai mais adiante.
No entanto, em um mundo moderno de gerenciamento de projetos, nosso foco provavelmente se estenderá além de um único projeto e no gerenciamento de portfólio, e quando os projetos devem competir pelos mesmos recursos, pode chegar um momento em que cancelar um projeto é o melhor caminho a seguir para toda a organização.
A interrupção de um projeto começa com a identificação do fato de que seria inapropriado continuar. Isso pode não ser óbvio. Algumas organizações adotaram processos de gating de estágio como parte de seu ambiente de gerenciamento de portfólio de projetos. A grade de estágio configura revisões formais entre cada fase do projeto e garante que o projeto esteja pronto e digno de avançar. No entanto, mesmo nessa estrutura, há resistência à interrupção de um projeto. Não é nada incomum encontrar um ambiente de gating de estágio definido e implementado, mas também descobrir que não há vontade política de parar um projeto depois que ele é iniciado. Há gating de palco, mas todos os portões estão abertos.
Se você não puder retardar, pausar ou cancelar um projeto, a gating de estágio terá pouco valor.
A razão pela qual o projeto não deve avançar pode não ser culpa de ninguém. Há um número ilimitado de possíveis razões. Talvez a economia do projeto tenha mudado. O retorno esperado do investimento agora claramente não vai acontecer porque o preço que pensávamos que obteríamos para o produto acabado não é mais viável. Talvez a própria economia tenha mudado. Um projeto de artigos de luxo talvez não tenha lugar em uma região onde o luxo não é mais vendável. Talvez um concorrente tenha mudado o cenário lançando um produto concorrente antes do esperado e antes de estar pronto. Talvez você tenha perdido alguns funcionários importantes com conhecimentos críticos e conhecimentos necessários para o sucesso do projeto; ou talvez o projeto tenha excedido um limite de orçamento, agenda, risco, qualidade ou complexidade que torna a continuidade com ele questionável.
O projeto já começou, então como o paramos?
Se você usa um processo formal de gating de estágio ou um processo de revisão de negócios ad hoc, há uma série de métodos para determinar que um projeto não deve avançar.
O primeiro e mais óbvio é fazer um caso de negócios "atualizar". Todas as métricas de driver de negócios usadas quando o projeto começou devem ser revisadas. O projeto ainda tem a chance de entregar o retorno esperado do investimento? O entregue do projeto ainda é desejável? Usar a mesma estrutura usada para avaliar o projeto antes de ele começar permite que você compare qual é a situação atual.
Outro método possível é usar as 10 áreas de conhecimento do Corpo de Conhecimento pm dos Institutos de Gerenciamento de Projetos: avaliar o status do projeto de cada uma dessas áreas e comparar essa avaliação com suas expectativas no início do projeto:
Gerenciamento de Integração de Projetos
Gerenciamento de Escopo do Projeto
Gerenciamento de Tempo de Projeto
Gerenciamento de Custos do Projeto
Gerenciamento de Qualidade do Projeto
Gerenciamento de Recursos Humanos do Project
Gerenciamento de Comunicações de Projeto
Gerenciamento de Riscos de Projeto
Gerenciamento de Compras de Projeto
Gerenciamento de Stakeholders do Projeto
Vamos usar o número 8, Gerenciamento de Riscos, como exemplo. O projeto deve ter o maior risco em seu primeiro dia. É quando você tem mais "desconhecidos". No último dia, o risco deve ser zero porque você acabou de entregar o projeto. Agora você sabe como foi. Você naturalmente esperaria, então, que à medida que o projeto progride, a quantidade de risco diminuiria. É assim? Se o risco continuar aumentando, isso pode ser um sinal de que o escopo do projeto precisa ser revisitado.
Se você fizer uma análise de Retorno sobre Investimento (ROI) (sempre uma coisa boa para pensar quando pausar um projeto para uma revisão de negócios), não se esqueça que o "eu" em Investimento não é zero. Você já gastou parte desse dinheiro, então o investimento que você tem que considerar são os recursos restantes e o dinheiro que custaria para concluir o projeto. Se você cancelar o projeto, o "R", como em Retorno, poderá ser zero, mas pelo menos o "I" não será maior.
Como você está fazendo sua revisão de negócios, também é uma coisa boa pensar no custo da oportunidade. Se você não estivesse gastando mais neste projeto e seus recursos não estivessem vinculados a este projeto, eles poderiam estar fazendo algo em outro projeto que seria tão valioso, que o investimento perdido aqui seria superado?
End it right
Se você precisar cancelar um projeto, certifique-se de fazê-lo conscientemente. Terminar um projeto em um discurso emocional pode causar mais danos do que mantê-lo funcionando.
Verifique se você cuida dos membros da equipe que estão no projeto que está prestes a ser cancelado. Comunique-se demais e certifique-se de que a equipe tenha a oportunidade de dar comentários durante a revisão de negócios. Talvez eles tenham uma perspectiva que você não considerou e toda a entrada neste momento é provavelmente bem-vinda.
Adote algumas práticas recomendadas de fim de projeto importantes e certifique-se de aplicá-las nessa situação. Eles podem incluir:
Reunindo a equipe para examinar o que pode ser recuperado do trabalho em andamento. Pode haver alguns grandes benefícios que você nem sabe que tem.
Ficar longe da culpa é uma grande idéia aqui. A culpa geralmente é inútil de qualquer maneira, mas focar em quem culpar em vez do que fazer pode roubar qualquer oportunidade de obter resultados positivos deste resultado infeliz.
Faça uma reunião de encerramento para fechar o projeto e agradecer a todos os membros da equipe pela participação. Verifique se todas as lições aprendidas e outras documentações do projeto são gravadas e arquivadas junto com qualquer produto de trabalho.
Verifique se há uma contabilidade final do projeto para que o custo real versus benefício possa ser calculado. Também certifique-se de não esquecer seus subcontratados. Verifique se todas as faturas pendentes estão resolvidas e que não há nada pendente com seus fornecedores, como assinaturas de longo prazo. Afinal, você pode estar trabalhando com eles novamente no próximo projeto em breve.
Os benefícios de parar o projeto agora
Nem tudo são más notícias. Como parte de sua revisão de negócios, pode haver alguns retornos sobre o investimento do projeto até o momento que vale a pena apontar.
O primeiro e mais óbvio benefício é a disponibilidade recém-descoberta dos membros da equipe de projeto. Se eles não estiverem trabalhando neste projeto, eles serão imediatamente disponibilizados para outros projetos.
O próximo é salvar. Muitas vezes é surpreendente para as pessoas o quanto o trabalho em andamento pode ser adaptado para outros fins. Em alguns casos, esse pode ser um produto completo (mas mais modesto). Em outras situações, pode haver módulos recuperáveis que são imediatamente valiosos em outros projetos. Jogar fora tudo o que foi realizado muitas vezes é um grande erro. Inclua em seu salvamento coisas de pensamento, como hardware, software, assinaturas e serviços que foram pré-pagos. Talvez outra parte da organização possa usar essas licenças para algo produtivo.
Um benefício suave é quase sempre melhorado a moral. Quase todos que trabalham em um projeto que precisa ser interrompido sabem que ele deve ser interrompido antes que aconteça. Há quase sempre uma sensação de alívio de que a questão está em aberto em vez de algo temido, e o conhecimento de que o fim do projeto não significa o fim de seu emprego é geralmente uma ótima notícia para aqueles funcionários que agora podem trabalhar em algo mais produtivo.
E minha carreira? Estou associado a uma falha?
Em 2005, a KPMG fez uma Pesquisa Global de Gerenciamento de TI. Nele, eles discutiram projetos que tinham que ser interrompidos, e um comentarista disse: "Cancelar um projeto improvável de entregar benefícios esperados não deve ser visto como um fracasso - não conseguir cancelar tal projeto deve ser". Faz todo o sentido. Se você é uma líder de torcida para um projeto que não deve continuar, então você acabou de se tornar parte do problema, não da solução.
Um benefício colateral de passar por esse inesperado processo de fim de projeto é que você se torna um "agente honesto". Você está disposto a se levantar e compartilhar as más notícias e sua credibilidade com a gestão como resultado certamente aumentará. Se você fez um bom trabalho para fechar o projeto, também tem muitos dados e benefícios a oferecer. Há a contabilidade do que foi recuperado e uma verdadeira contabilidade do investimento e do retorno. Os benefícios para o resto da organização também devem ser apontados, pois você gostaria que a administração soubesse que cancelar um projeto nem sempre é uma catástrofe. Afinal, liberar a disponibilidade dos membros da equipe tornou o sucesso de outros projetos mais provável.
Nenhum gerente de projeto quer desistir de um projeto. Não está em nossa natureza. Mas é uma parte natural de ser um gerente de projeto e algo que todo gerente de projeto precisa estar pronto para enfrentar.
Sobre o autor
Chris Vandersluis é presidente e fundador da Montreal, hms software com sede no Canadá, um parceiro certificado pela Microsoft. Ele é formado em economia pela Universidade McGill e tem mais de 30 anos de experiência na automação de sistemas de controle de projetos. Ele é membro de longa data do PMI (Project Management Institute) e ajudou a fundar os capítulos montreal, Toronto e Quebec do Grupo de Usuários do Projeto Microsoft (MPUG). As publicações para as quais Chris escreveu incluem Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada magazine, e PMNetwork do PMI, e ele é um colunista regular do Project Times. Ele ensina Gerenciamento Avançado de Projetos na Universidade McGill e frequentemente fala em funções de associação de gerenciamento de projetos em América do Norte e em todo o mundo. O HMS Software é o editor do sistema de timekeeping orientado ao projeto TimeControl e é um Parceiro de Solução de Projeto da Microsoft desde 1995.
Chris Vandersluis pode ser contatado por email em: chris.vandersluis@hms.ca
Se você quiser ler mais artigos relacionados ao EPM por Chris Vandersluis, consulte o site de Diretrizes do EPM do HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).