Controlar ou tratar

Este artigo faz parte da nossa coleção "From the Trenches". Ele descreve as vantagens de acompanhar o trabalho do projeto, discute métodos de acompanhamento e explica a diferença entre o tempo de acompanhamento e o progresso do acompanhamento.

Para ver mais artigos, consulte white papers "From the Trenches".

Acompanhar ou tratar

É a temporada de Halloween aqui em América do Norte então pensei em falar sobre algo assustador: acompanhar nossos projetos. Que? Isso não é assustador, você diz? As informações do campo seriam diferentes.

Planejar não gerenciar ainda é tão comum

Em muitos setores e organizações, é incrivelmente comum que, mesmo quando os agendamentos formais de gerenciamento de projetos são criados, eles são deixados em um modo de planejamento apenas e nunca rastreados. O exercício do plano e, se necessário, planeje novamente. Em nenhum lugar isso é mais prevalente do que no desenvolvimento de software. Para todos os progressos que fizemos no gerenciamento de projetos no setor de software, o número de projetos que são planejados apenas versus aqueles que são planejados e, em seguida, rastreados é enorme. Se você é um daqueles que só planeja, a boa notícia é que você não está sozinho. A má notícia é que você não está sozinho!

Há muitas razões pelas quais o acompanhamento de projetos em alguns setores não é popular. Em alguns setores, por exemplo, é bastante comum ter pessoal especializado na criação de licitações ou em preços de projeto ou na contratação de projeto ou na estimativa para fazer o plano original para o projeto. Isso é verdade em muitos ambientes diferentes, mas vemos quase sempre em projetos de construção, engenharia pesada, aeroespacial/defesa e grandes projetos de engenharia/aquisição/construção (EPC). Depois que o lance é ganho, uma equipe completamente nova assume o acompanhamento e a entrega do projeto. Em grandes projetos, as pessoas que criaram a oferta original muitas vezes seguiram em frente há muito tempo para fazer outras licitações, pois o tempo entre criar a estimativa e fechar o contrato pode ser extenso. O projeto que está começando agora pode ser uma notícia antiga para eles. Portanto, aqueles que fazem o gerenciamento de projetos não são capazes de acompanhar o plano original porque as pessoas que o criaram e a estrutura do plano em si não estão disponíveis.

A razão mais comum dada para não fazer o acompanhamento do projeto, no entanto, é que o projeto é tão fluido que o acompanhamento do trabalho é muito desafiador. Alguns projetos são alterados tão rapidamente que apenas acompanhar o plano é um enorme empreendimento. Se você está gastando todo o seu tempo atualizando o plano, há pouco tempo precioso para rastrear o que você vem planejando.

Isso pode ter um efeito interessante que não é necessariamente um bom. Em ambientes em que o gerente de projeto atualiza o plano repetidamente com base nas condições de alteração, o projeto nunca está realmente atrasado; nunca realmente acima do orçamento; nunca realmente fora dos trilhos. Como poderia ser? Afinal, acabamos de atualizar o plano há 20 minutos e estamos no caminho certo com onde planejamos.

Se você estiver no setor de desenvolvimento de software e estiver pensando, isso soa um pouco como Agile, você estaria exatamente certo. A ideia do gerenciamento de projetos do Agile era criar à medida que projetamos e ter a entrega do que estamos criando acontecer iterativamente. Nossos planos se ajustariam de acordo e poderíamos, a qualquer momento, dizer "O cliente relata que é bom o suficiente. Podemos parar aqui por enquanto.".

Isso é completamente apropriado para certos tipos de desenvolvimento, mas para outros, é o material dos sonhos. A maioria dos ambientes de desenvolvimento de software vive com as mesmas restrições de gerenciamento de projetos que todos os outros setores. Temos prazos para cumprir, orçamentos a serem respeitados e uma lista fixa de escopo a ser entregue. Vamos chamar isso de gerenciamento de projeto tradicional. Mesmo em ambientes principalmente agile, minha experiência tem sido que o gerenciamento agile acontece dentro de um guarda-chuva do gerenciamento de projetos tradicional.

Qualquer que seja o incentivo para apenas planejar, o acompanhamento de seu projeto carrega o potencial de enormes benefícios. Vamos dar uma olhada em todo o conceito de acompanhamento.

O que significa o rastreamento?

Você pode pensar que o rastreamento de projetos tem uma definição muito distinta e que você estaria incorreto. Como acompanhar um projeto depende muito de quais são os objetivos. Aqui estão alguns métodos de acompanhamento mais comuns:

Adivinhar em uma porcentagem

"Estamos a meio caminho de lá", diz o líder da equipe e sabemos que é cerca de 50% do que planejamos. Embora isso esteja acompanhando e isso seja muito melhor do que não acompanhar, a qualidade desses dados é bastante fraca. Se eu tivesse um plano para concluir uma tarefa em 10 dias e relatasse que estamos cerca de 50% concluídos, ferramentas de gerenciamento de projetos como o Microsoft Project e o Project Server farão algumas suposições para mim. Eles descobrirão que, com base nos dados limitados que eles têm, você deve ter passado 5 dias de esforço até agora e ter 5 dias de esforço restantes. Talvez seja verdade, mas mascararia uma situação em que você está cerca de 50% completo, mas você levou 20 dias de esforço para chegar lá e, portanto, provavelmente tem 20 dias de trabalho restantes.

Medir quanto resta

Anos atrás, um filme de comédia sombria chamado "The Money Pit" com Tom Hanks contou com uma equipe de empreiteiros domésticos que nunca pareciam ter acabado. A piada em execução durante todo o filme foi a resposta para "Quando você vai terminar?" "Mais três semanas" todos os empreiteiros diriam.

Mas, acompanhar a duração restante é uma qualidade de dados muito melhor do que apenas adivinhar em uma porcentagem. A duração restante nos dá um foco acentuado no que resta para fazer essa peça e quando pode a próxima peça que depende deste começar. Há duas maneiras de pensar na duração restante com base em como você configurou suas tarefas. A primeira é pensar na duração restante da tarefa total. Isso seria apropriado se não estivermos focados no esforço necessário para completá-lo. A segunda é pensar na duração ou esforço restantes necessários para cada atribuição. Isso seria mais apropriado se as tarefas fossem controladas por recursos. Mas ou é um grande passo para cima de apenas adivinhar em uma porcentagem.

Medir quanto gastamos

"Passei 10 dias até agora", é uma maneira de olhar para o progresso. Às vezes, chamado de LOE ou "Nível ou Esforço". O nível de esforço é uma ótima maneira de olhar para a nossa taxa real de queimaduras, mas carrega um lado cego. No lado bom deste método, temos uma grande compreensão de quanto gastamos nesta tarefa até agora. No lado ruim, talvez não tenhamos uma grande compreensão do que resta fazer. Estando no negócio de folha de tempo, lidamos com organizações que tentam implementar esse método. Ao mesmo tempo, nossa equipe pensou neste método apenas como apropriado se associado a outras técnicas mais sofisticadas de rastreamento de projetos, mas nos mostraram que ele é muitas vezes muito forte apenas por conta própria. "Se pudéssemos determinar para onde nosso tempo está indo", me disseram por um cliente, "isso nos colocaria tão à frente do que temos feito, poderíamos nos tornar quase instantaneamente mais eficazes." Ele estava certo também. Implementamos uma folha de tempo que permitia que o tempo fosse rastreado em relação às tarefas planejadas e isso por si só tornou as organizações tremendamente mais eficazes. Mais tarde, eles foram capazes de adicionar métodos adicionais de acompanhamento para melhorar ainda mais seu desempenho.

Vamos usar o método de valor obtido

O método de valor obtido foi desenvolvido há cerca de 30 anos como uma forma de controlar projetos extremamente complexos, mas o conceito fundamental é bastante simples. Se fizermos um orçamento para uma tarefa, então não importa quanto tempo gastemos, não podemos ganhar mais de 100% do orçamento. O valor obtido se concentra no acompanhamento da porcentagem "física" concluída e que se presta bem a alguns tipos de projetos e não tanto a outros. Se estamos construindo uma estrada, por exemplo, e temos 160 km de estrada para construir, então quando estamos na milha-marcador 50, estamos meio acabados. Se você gastou 75% do dinheiro chegando tão longe, você tem grandes problemas e o método de valor ganho tornará isso óbvio. Isso indicaria que você provavelmente vai ir 50% acima do orçamento quando terminar.

Se você está fazendo pesquisas para uma nova droga ou escrevendo software, então medir a porcentagem física concluída pode ser muito mais evasivo. O valor ganho que as pessoas têm toda uma caixa de ferramentas de possíveis maneiras de chegar a esse tipo de progresso e de todos eles, "marcos ponderados" seriam meus favoritos. Em um ambiente de gerenciamento de projeto de marco ponderado, configuramos os principais marcos do trabalho e, à medida que chegamos a esse marco, ganhamos o percentual que tínhamos acordado antes de iniciar esse marco representaria. O que é ótimo neste método é que há pouco debate. Você completou o marco? Sim ou não? Se não, você não ganhou nada. Se assim for, você ganhou essa porcentagem.

O Projeto de Neve de Marfim

Mesmo que você esteja usando um desses métodos, uma das coisas que você deve tomar cuidado é o que eu chamo de projeto "Neve de Marfim". Esses projetos avançam quase instantaneamente para 99,97% concluídos e, em seguida, permanecem presos lá pelo resto do tempo.

Como todas essas coisas aparecerão?

Independentemente da ferramenta de gerenciamento de projeto que você está usando, mostrar progresso geralmente é um elemento bastante comum da exibição. Aqui temos uma imagem do Microsoft Project mostrando uma barra com 50% de progresso:

Se isso é tudo o que estamos acompanhando, pelo menos temos alguma noção de onde estamos indo, mas ferramentas modernas como Project e Project Server podem oferecer muito mais. Se definirmos uma linha de base no projeto, poderemos comparar não apenas como a tarefa está progredindo, mas como ela se compara ao nosso plano original.

Aqui podemos ver que a tarefa era esperada para estar 50% concluída e é, mas começou uma semana atrasada. No lado direito do bar, podemos ver que passamos 50% do tempo e (levando em conta os fins de semana) preenchemos 50% do bar. Se tivéssemos inserido o trabalho de recurso, poderíamos ter tido 80 horas de trabalho por dia e usado 40 horas. Isso está no caminho certo para esta tarefa se pensarmos nela isoladamente, mas mesmo que a tarefa possa progredir no ritmo e na taxa de queima que esperávamos, ela ainda está tendo um impacto negativo em todas as tarefas que estão a jusante.

Ok, eu estou rastreando, e agora?

Ok, então nós abordamos alguns dos conceitos básicos. Você já está entre os 20% principais gerentes de gerenciamento de projetos qualificados. Sério. Isso já é melhor do que 80% daqueles lá fora. Agora, para algo fundamental, mas potencialmente muito impactante.

Se x, y

O que quero dizer com isso é que o controle eficaz precisa de uma fórmula de consequência: se x acontecer, então tome uma ação y.

É uma fórmula básica, mas uma das mais difíceis de treinar as pessoas. Muitos anos atrás, tive o privilégio de trabalhar com uma equipe de salva-vidas certificados nacionalmente. Eram profissionais qualificados, mas uma coisa poderia ser praticada, mas nunca realmente experimentada até que realmente aconteceu: como o salva-vidas reagiria em uma emergência real. Aqueles nas forças armadas explicarão um desafio semelhante. Você pode treinar, treinar e treinar, mas não sabe ao certo como alguém reagirá quando houver uma arma real disparada com raiva contra eles.

O gerenciamento de projetos, felizmente, não costuma ser uma questão de vida ou morte, mas temos um problema semelhante com aqueles que acompanham projetos. O gerente de projeto sabe o que deve fazer quando o projeto não está acompanhando exatamente como planejado? Isso é algo que você pode pensar com muito antecedência. Você tem um orçamento de contingência de tempo e/ou dinheiro? Você tem uma cadeia de comando para que eles obtenham autoridade para agir? Você tem um plano de comunicação para que eles cheguem às pessoas certas quando o projeto estiver atrasado ou não? E quais resultados constituem tomar medidas? Vale a pena aumentar um atraso de um dia? Que tal uma semana? Que tal um aumento de risco ou escopo? Definir alguns padrões para isso com antecedência pode evitar transtornos posteriormente.

Truque ou Acompanhamento

Não é difícil definir sua organização ou seu projeto para implementar o controle. Praticamente sempre o produto de gerenciamento de projetos no setor tem alguma capacidade de armazenar o progresso do projeto, mas há um aspecto cultural corporativo do acompanhamento que ainda deve ser levado em conta para ter uma boa chance de sucesso e que é não atirar no mensageiro. Muitos gerentes de projeto com quem falei ao longo do tempo expressam preocupações de que sua gestão ache apenas boas notícias aceitáveis ao receber relatórios do projeto.

Alguns anos atrás eu estava em uma grande sala de reuniões de uma grande empresa multinacional. Estávamos discutindo o impacto da ferramenta de gerenciamento de projetos que recebe informações da folha de tempo que publicamos.

"Eu não entendo", disse um vice-presidente sênior, "por que, quando obtemos as horas de planilha, que as tarefas não estão atualizando o progresso."

"Se eu tivesse uma tarefa de 40 horas e colocasse 40 horas de esforço da folha de tempo nessa tarefa, o que você esperaria que o resultado fosse?" Eu perguntei.

O VP olhou para confuso para a pergunta.

"Eu esperaria que fosse concluído", disse ele.

"Mas e se não for?" Eu respondi.

"Eu não entendo", disse o agora chateado VP. "Se é uma tarefa de 40 horas e você fez 40 horas de trabalho, então deve ter acabado."

Eu não tinha certeza do que responder a isso, mas felizmente fui salvo pelo chefe do grupo de projetos que pediu para falar com o vice-presidente lá fora por um momento e presumivelmente explicou que a vida nem sempre segue o plano.

Fazer com que a gestão entenda que eles podem causar o maior impacto quando o projeto não sai como planejado é algo que pode proporcionar enormes benefícios, assim como a insistência da administração de que todo o projeto deve relatar o progresso como planejado pode ser incapacitante.

O acompanhamento do projeto pode ser um tratamento não só para aqueles que o gerenciam, mas também para toda a organização.

Sobre o autor

Chris Vandersluis é presidente e fundador da Montreal, hms software com sede no Canadá, um parceiro certificado pela Microsoft. Ele é formado em economia pela Universidade McGill e tem mais de 30 anos de experiência na automação de sistemas de controle de projetos. Ele é membro de longa data do PMI (Project Management Institute) e ajudou a fundar os capítulos montreal, Toronto e Quebec do Grupo de Usuários do Projeto Microsoft (MPUG). As publicações para as quais Chris escreveu incluem Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada magazine, e PMNetwork do PMI, e ele é um colunista regular do Project Times. Ele ensina Gerenciamento Avançado de Projetos na Universidade McGill e frequentemente fala em funções de associação de gerenciamento de projetos em América do Norte e em todo o mundo. O HMS Software é o editor do sistema de timekeeping orientado ao projeto TimeControl e é um Parceiro de Solução de Projeto da Microsoft desde 1995.

Chris Vandersluis pode ser contatado por email em: chris.vandersluis@hms.ca

Se você quiser ler mais artigos relacionados ao EPM por Chris Vandersluis, consulte o site de Diretrizes do EPM do HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).