Como balancear a matriz

Este artigo faz parte da nossa coleção "From the Trenches". Ele descreve os desafios enfrentados por alguém que implementa o Enterprise Project Management (EPM) em uma organização que usa um ambiente de gerenciamento de projetos de matriz.

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Como balancear a matriz

Nos círculos de gerenciamento de projetos, tendemos a falar frequentemente sobre um ambiente de gerenciamento de matriz. O gerenciamento de matriz não é novidade. Tornou-se o padrão de fato para gerenciamento em praticamente todas as organizações de alta tecnologia.

A ideia de gerenciamento de matriz surgiu do pensamento de gerenciamento no início dos anos 70. J.R. Galbraith nos dá um dos primeiros trabalhos publicados sobre o assunto em 1971 falando sobre como combinar responsabilidades organizacionais e funcionais. O ambiente de gerenciamento predominante na época era hierárquico.

As organizações eram enormes silos de departamentos governados por fortes líderes de departamento. Isso funciona muito bem até que haja mais de um projeto que deve abranger mais de um departamento para ser concluído. A noção de uma matriz "projetada" tem sido promovida por gerentes de projeto e associações como o Project Management Institute há mais de 30 anos.

Em uma matriz projetada, estabelecemos um segundo eixo para nossa organização e damos alguma responsabilidade a essa parte da organização que gerencia projetos. O resultado tem departamentos organizacionais ao longo de um lado da exibição e gerentes de projeto entregando projetos ou produtos na outra.

Por que falar sobre isso ao falar sobre o Gerenciamento de Projetos Empresariais? Como esse modelo se tornou a pedra angular de praticamente todas as implantações da solução do Microsoft EPM. Se você estiver trabalhando agora na implantação do Project Server, você certamente encontrará esse modelo em suas viagens. Há exceções ao modelo de Gerenciamento de Matriz que discutirei antes de terminar aqui, mas basta dizer que ele é quase universal se olharmos para organizações de tecnologia.

Se você estiver trabalhando em uma implantação da solução do Microsoft EPM, encontrará uma organização em um dos vários estados:

1. Não há matriz

   A organização é completamente baseada em silos. Cada chefe de departamento gerencia seu próprio departamento como se fosse uma subsidiária da organização maior. Os orçamentos são resumidos para cima por meio dos departamentos de forma hierárquica (pense em um Organigram). Quando um projeto é iniciado, ele é feito em cada departamento, mesmo quando os recursos podem ser necessários de outros departamentos para concluir o projeto. Se o projeto não puder ser concluído com os recursos do departamento que o está gerenciando, os recursos externos serão negociados como solicitações entre departamentos.

   Isso realmente não soa tão ruim até que você tente gerenciar tal projeto. Se quase todos os projetos exigirem recursos entre departamentos, então descobrir as prioridades entre grupos será impossível. Não há incentivo para qualquer chefe de departamento renunciar ao controle sobre a prioridade de seus próprios recursos. É contra-intuitivo desistir desse poder, portanto, qualquer projeto que não possa ser concluído em um único departamento sofre.

   Além disso, quando falamos com executivos que são um nível mais alto que os chefes de departamento, o lamento universal é que eles não podem obter nenhum planejamento de capacidade de recurso. Isso faz todo o sentido. Não há estrutura entre departamentos para agregar as informações necessárias para o planejamento de capacidade de recursos nem qualquer incentivo para que cada chefe de departamento envie à priorização centralizada que seria necessária para tal análise.

   É totalmente provável nesta situação que encontremos não um, mas vários escritórios de projeto, um por departamento que cooperam muito pouco uns com os outros.

   Implantar a Solução microsoft EPM nesse tipo de cenário requer pensar em como ajustar a organização ao mesmo tempo. Muitas vezes recebemos chamadas desse tipo de empresas nos pedindo para fazer o impossível. Treine centenas ou até milhares de usuários, instale o Project Server e esteja em produção em algumas semanas. A expectativa é que, como a empresa comprou um sistema centralizado de gerenciamento de projetos empresariais, a organização se alinhará imediatamente e funcionará como um ambiente de matriz centralizada. É uma fantasia cara. Inevitavelmente, temos que conversar com a alta administração sobre como a organização terá que ser alterada. Normalmente, isso não é uma boa notícia para a administração que esperava que apenas comprar o software fosse suficiente para que todos mudassem.

   Iniciamos esses projetos trabalhando em planos para um escritório centralizado de gerenciamento de projetos e procedimentos centralizados de gerenciamento de projetos. O Project Server é introduzido lentamente do meio para fora. Não é incomum que esses projetos levem de 12 a 24 meses até que toda a organização esteja finalmente envolvida. Acabamos de re-iniciar esse projeto após um atraso de 2 anos e meio enquanto eles trabalhavam por conta própria para criar um PMO.

2. Há uma matriz balanceada

   É ótimo quando isso acontece, mas infelizmente é bastante incomum. Manter uma matriz balanceada requer ajuste e cuidado constantes. Mas, quando encontrarmos uma matriz equilibrada, também é provável que encontremos um conjunto altamente evoluído de procedimentos, funções definidas e um processo bem compreendido por todos os envolvidos. Implantar a Solução microsoft EPM nesse tipo de organização é o melhor cenário.

3. Há uma matriz, mas ela é desequilibrada

   Este é de longe o cenário mais comum que enfrentamos e faz todo o sentido. O modelo de matriz carrega alguns conflitos inerentes, portanto, muitas vezes encontramos a matriz ponderada para o departamento com um PMO fraco ou ponderada para o PMO com chefes de departamento fracos. Ou (e isso é de longe o mais desafiador) encontramos a matriz ponderada para alguns departamentos, mas não para outros e alguns gerentes de projeto, mas não para outros, de modo que o centro de gravidade na organização é difícil de encontrar.

   Implantar a solução microsoft EPM nesses ambientes significa fazer algum trabalho de inventário e descoberta. Onde foram estabelecidos processos que foram bem-sucedidos? Onde os processos falharam? O que está funcionando no nível centralizado de gerenciamento de projetos que podemos aproveitar para implantar o Project Server e o que não é?

   Nesses tipos de implantações, precisamos ter muito cuidado para escolher os elementos da Solução EPM para os quais queremos implantar primeiro e para quem implantá-los. Implantar em uma abordagem em fases nesse tipo de cenário é fundamental, pois uma abordagem do Big Bang quase nunca é bem sucedida aqui.

O Desafio de Matriz

Para aqueles que cresceram conhecendo apenas organizações estruturadas de matriz, talvez você nem pense em se perguntar se é uma boa estrutura ou ruim ou pensar no que é forte ou fraco sobre esse tipo de gerenciamento. Há um desafio fundamental com a organização de matriz que muitos nem questionam: é conflito por design. A estrutura configura duas forças opostas: os chefes do Departamento e os Gerentes de Projeto. Nunca diríamos isso em voz alta, é claro, mas apenas olhar para a estrutura torna-a evidente.

O objetivo do chefe do departamento é tomar cuidado com os funcionários do departamento. Eles querem garantir que seu povo seja funcionários produtivos, qualificados e satisfeitos. Se deixássemos a organização até os chefes do departamento, acabaríamos com funcionários encantados que eram bem treinados, não muito sobrecarregados e bem compensados, mas que não produziam muito.

O objetivo do gerente de projeto é tomar cuidado com a entrega do projeto. Eles querem garantir que seu projeto seja feito o mais rápido e barato possível, mantendo o escopo e a qualidade definidos no início do projeto. Se fôssemos deixar a organização apenas até os gerentes de projeto, acabaríamos com alguns projetos sendo feitos rapidamente, mas uma enorme rotatividade de funcionários à medida que queimamos funcionários em nome da conclusão do projeto.

A ideia da Organização matrix é que a configuração de um conflito entre essas duas forças equilibrará alegremente a organização entre produtividade e satisfação dos funcionários. A premissa, porém, é que os chefes de departamento e os gerentes de projeto são, em última análise, todos tão poderosos quanto os outros. O desafio, é claro, é que as pessoas não são criadas iguais. Sempre haverá algum gerente de projeto que seja mais experiente do que outro; algum chefe de departamento que é mais habilidoso do que o próximo.

Essa falta de igualdade joga a Matriz fora de equilíbrio no primeiro dia. Apenas perceber que a exceção é uma organização matriz equilibrada muitas vezes é suficiente para que PMOs e organizadores pensem em como manter a ordem, e isso pode ser uma coisa boa.

Obter um equilíbrio perfeito não é tão importante quanto garantir que haja algum esforço para identificar onde os projetos e as pessoas da organização ficam presos. As ferramentas para fazer um ambiente de matriz funcionar são sempre as mesmas: processos e comunicação. Um implementador qualificado pode identificar processos e procedimentos que estabelecem o que é importante para a organização.

Desistir da matriz?

Nem todos são fãs da Matrix Organization. Nos últimos anos, vários líderes empresariais expressaram o pensamento de que talvez o pensamento da Organização Matrix não seja o melhor plano. "Divida o pessoal em equipes de projeto dedicadas", dizem eles "e você será mais feliz por isso", ou "Organize projetos para trabalhar em cada departamento e dá-los aos chefes do departamento". Para saber mais sobre isso, dê uma olhada neste artigo de Rob Enderle para ver alguém que acha que o modelo matrix deve ser desativado.

Em várias organizações que visitei ultimamente, vi modelos de matriz que foram distorcidos em uma direção ou outra e cada situação me faz fazer recomendações um pouco diferentes em como implantar o Project Server e a solução microsoft EPM. Se não houver nenhum PMO centralizado, isso se tornará minha primeira recomendação. Algumas organizações me abordaram dizendo que querem usar o Project Server apenas para reduzir os custos de licença, mas não têm nenhuma intenção de trabalhar juntos. Isso não faz muito sentido. A ideia de um sistema de projeto empresarial centralizado é reunir dados para análise e exibição para permitir que os projetos sejam gerenciados juntos. Se você não tiver nenhuma intenção de fazer isso, fique com licenças individuais da Área de Trabalho.

Em algumas organizações, o modelo matrix foi deslocado por um retorno ao pensamento de silo. Esse tipo de coisa pode acontecer quando há uma grande mudança organizacional ou estímulo externo de, digamos, uma grande mudança na economia. Quando pressionados, alguns gerentes lutarão pela sobrevivência por qualquer meio possível. Vi várias grandes organizações recentemente onde chefes de departamento descreveram com sucesso o PMO e seu pessoal como "recursos redundantes do projeto" e pressionaram para retornar o controle aos chefes do departamento.

O resultado dessas alterações pode ter o efeito exatamente oposto do que se pretendia. Verdade, os custos caem por um curto período, mas a perda de eficiência de pessoas cujo trabalho era gerar eficiência por meio de projetos mais curtos e baratos muitas vezes traz uma recuperação um pouco mais tarde. Ainda assim, com organizações grandes, pode levar meses ou até um ano ou dois até que esses efeitos sejam realizados. Enquanto isso, a Matriz entra em colapso e o poder do Project Server pode ser inibido.

Na organização mais progressista, uma nova ênfase pode ser colocada no PMO com um novo respeito por suas capacidades e, talvez, até mesmo um novo nível de autoridade diante de uma economia desafiadora.

Restaurando (ou estabelecendo) o equilíbrio

Para aqueles que estão trabalhando ou prestes a trabalhar em implantações do EPM, aqui estão algumas coisas sobre as quais pensar em relação ao ambiente de Gerenciamento de Matriz que você encontra:

Em primeiro lugar, procure os processos e as definições de funções para cada eixo da matriz. Ao fazer entrevistas, procure onde os processos estão tornando a organização mais produtiva em vez de mais burocrática. Ao examinar as funções, cuidado com o desafio clássico de "responsabilidade sem autoridade" que muitas vezes é falado nos círculos de gerenciamento de projetos.

Se você estiver começando do zero, ainda poderá encontrar processos na estrutura hierárquica que podem ser adotados e que podem valer muito a pena para você. Se você puder encontrar um processo ou procedimento existente dentro de um departamento que possa ser adotado por toda a empresa, então reconhecer a origem do processo obtém duas coisas instantaneamente: Primeiro, você tem um processo em um departamento que não precisa ser implantado. Ela já foi adotada. Em segundo lugar, você pode acabar com um grande aliado em seus esforços para criar o segundo eixo da matriz onde o chefe do departamento envolvido pode ver evidências de que você não pretende jogar fora tudo o que já foi feito pelos departamentos.

Se você está criando processos que atravessam departamentos e terá que, então, pensar em envolver as próprias pessoas que podem se sentir desprivilegiadas. Por exemplo, eu estava ajudando uma organização recentemente que teve que criar um processo de planejamento de capacidade de recursos entre departamentos. Desnecessário dizer que os chefes de departamento não estavam muito felizes com essa idéia, pois sentiam que perderiam alguma medida de controle sobre a gestão de seus próprios funcionários. Recomendei a criação de um comitê de direção de portfólio (incluindo entre seus membros os chefes de departamento) que estabeleceria prioridades do projeto. Os chefes de departamento não sentiriam que a autoridade estava sendo tirada deles; em vez disso, eles seriam incluídos na nova estrutura de autoridade para tomar decisões entre departamentos. Trabalhar dessa forma desviou um aspecto desafiador de uma Implantação do EPM, incluindo as próprias pessoas que de outra forma se oporiam a ela.

Por fim, pense em "iluminar" sua implantação e estabelecer os procedimentos centralizados sem intervenção excessiva trabalhando em camadas. Por exemplo, estamos trabalhando em um projeto em que a matriz é muito forte organizacionalmente. O PMO está em sua infância, e pressionar fortemente contra a estrutura organizacional não é o ideal. Recomendamos não trabalhar no nível individual para iniciar o gerenciamento de recursos. Em vez disso, a organização implantará o gerenciamento de recursos como um processo centralizado com um número muito pequeno de usuários anexados diretamente ou como emissários dos departamentos ao PMO. Todos os recursos serão definidos como genéricos e o objetivo não será dirigir até o nível de tarefa individual para cada funcionário iniciar. Em vez disso, o PMO começará a fazer planejamento de capacidade de recursos identificando desafios de recursos agregados nos próximos períodos e, em seguida, passando o problema para os chefes de departamento para gerenciar. Esperamos que, com o tempo, haja demanda dos próprios chefes de departamento para aumentar a implantação do EPM para facilitar o trabalho que eles mesmos têm gerenciando conflitos de recursos.

Conclusão

Independentemente de você estar implantando o gerenciamento de projetos empresariais como consultor para outras pessoas ou se está implantando seu próprio EPM em sua própria organização, é quase certo que você terá que enfrentar os desafios da Organização matrix. Manter sua matriz equilibrada é um dos principais desafios dos sistemas EPM e EPM, como a Solução Microsoft EPM, para torná-los bem-sucedidos.

Sobre o autor

Chris Vandersluis é presidente e fundador da Montreal, hms software com sede no Canadá, um parceiro certificado pela Microsoft. Ele é formado em economia pela Universidade McGill e tem mais de 30 anos de experiência na automação de sistemas de controle de projetos. Ele é membro de longa data do PMI (Project Management Institute) e ajudou a fundar os capítulos montreal, Toronto e Quebec do Grupo de Usuários do Projeto Microsoft (MPUG). As publicações para as quais Chris escreveu incluem Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada magazine, e PMNetwork do PMI, e ele é um colunista regular do Project Times. Ele ensina Gerenciamento Avançado de Projetos na Universidade McGill e frequentemente fala em funções de associação de gerenciamento de projetos em América do Norte e em todo o mundo. O HMS Software é o editor do sistema de timekeeping orientado ao projeto TimeControl e é um Parceiro de Solução de Projeto da Microsoft desde 1995.

Chris Vandersluis pode ser contatado por email em: chris.vandersluis@hms.ca

Se você quiser ler mais artigos relacionados ao EPM por Chris Vandersluis, consulte o site de Diretrizes do EPM do HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).