A conexão executiva
Este artigo faz parte da nossa coleção "From the Trenches". Ele descreve a importância de ter envolvimento executivo para uma implantação bem-sucedida do EPM (Enterprise Project Management). Ele descreve os motivos pelos quais uma empresa pode optar por não envolver um executivo na implantação, como os executivos devem estar envolvidos na implantação e dicas sobre como envolver efetivamente um executivo na implantação.
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A Conexão Executiva
Ao longo dos anos, as implantações de EPM mais bem sucedidas com as quais estive envolvido sempre tiveram uma forte conexão executiva. Em comparação, essas implantações que têm sido as mais difíceis foram aquelas em que nossa conexão com o gerenciamento sênior foi mantida à distância. Isso me fez pensar sobre o que faz com que os executivos estejam mais ou menos envolvidos e quais recomendações posso fazer às organizações nos estágios mais iniciais de uma implantação do EPM no que diz respeito a que tipo de envolvimento executivo deve ser necessário.
Sem executivos? Como isso é possível?
Vamos falar primeiro sobre como poderia acontecer que os executivos não estariam intimamente envolvidos em uma implantação do EPM. Afinal, o EPM significa Gerenciamento de Projetos Empresariais. Não deveria haver alguém que esteja representando a empresa no projeto? Você pensaria assim. Mas, em muitas organizações, há inúmeras razões pelas quais os executivos não estariam envolvidos.
Falta de conhecimento executivo do EPM
O primeiro e mais provável motivo é a falta de compreensão do que é o gerenciamento de projetos. Executivos da velha guarda às vezes têm pouca experiência de projeto e que experiência eles têm leva-os a pensar no gerenciamento de projetos como um tipo muito tático, no campo de exercício e não em tudo um exercício estratégico. Quando a necessidade de gerenciamento de projetos empresariais surge, muitas vezes eles ficam surpresos que as iniciativas recomendadas exigem muito tempo, muito esforço e muito dinheiro e certamente não acham que seu envolvimento pessoal deve ser necessário.
Os projetos de infraestrutura de Gerenciamento de Projetos geralmente são considerados como sobrecarga e, embora o gerenciamento superior muitas vezes tenha um grande desejo pelos resultados desses sistemas e processos, eles raramente estão interessados em investir neles. Isso não é ajudado pela forma como o setor de gerenciamento de projetos deve "vender" esses projetos internamente. Em um exemplo de fabricação do QA (Quality Assurance), é comum recitar dólares de poupança difícil para o que pode ser alcançado melhorando a qualidade em alguns pontos percentuais. O Gerenciamento de Projetos não tem esse luxo. As economias de Gerenciamento de Projetos são sempre uma economia de evasão de custos e muito mais difíceis de provar diretamente. Como consequência, os projetos de gerenciamento de projetos exigem muito mais esforço interno para vender do que alguns outros.
EPM - esse é um projeto de tecnologia
Outra armadilha comum é pensar em um projeto do EPM como um projeto de tecnologia primário. "Se comprarmos esse software, teremos gerenciamento de projetos corporativos." Como já disse em minha coluna antes e como tem sido ecoado por praticamente todos no setor de gerenciamento de projetos, isso simplesmente não é verdade. Produtos de gerenciamento de projetos corporativos como o Microsoft Project Server e os produtos associados que compõem a solução microsoft EPM são uma plataforma da qual a automação do gerenciamento de projetos corporativos pode ocorrer. Eles podem ser considerados como as ferramentas ou o meio pelo qual os benefícios do EPM chegarão, mas não são, em si mesmos, a solução. Uma solução de gerenciamento de projeto empresarial bem-sucedida deve ser criada com processos, as habilidades do pessoal, práticas e procedimentos, padrões e, muitas vezes, com tecnologia projetada para capacitar esses processos, pessoas e procedimentos para torná-la mais eficiente. No entanto, há muitos fornecedores de software de gerenciamento de projetos no mercado e suas conversas de mensagem sobre os benefícios que os clientes alcançaram ao usar as ferramentas EPM compradas, então talvez não seja surpreendente que alguns executivos acreditem que a ferramenta é a solução.
Certamente estou comprometido (por cerca de 10 minutos)
Alguns executivos se inscrevem como patrocinadores executivos de projetos do EPM e geralmente ficam chateados quando alguém como eu chega para anunciar que o projeto exigirá seu compromisso por 6 a 24 meses. "Como isso não poderia levar mais do que alguns dias de treinamento?", eles perguntam. Isso geralmente vem como resultado de um completo mal-entendido da natureza fundamental de um projeto do EPM. Depois que entenderem que a implantação de um ambiente de EPM em funcionamento incluirá alterações no processo, nos procedimentos do dia-a-dia, na forma como os recursos são alocados e até mesmo na forma como os projetos são selecionados, não é incomum que a alta administração dê um passo atrás para se reagrupar. Várias vezes fui chamado para uma empresa um ano ou mais depois de conhecê-los pela primeira vez para descobrir que a empresa tem um novo respeito pelo que eles precisam fazer e agora reuniram suas forças em torno de fazer uma implantação do EPM completamente e corretamente.
Nós não dissemos aos executivos
Isso é muito comum. Recebo inúmeras chamadas todos os anos do pessoal de uma organização que está trabalhando em uma capacidade de gerenciamento de projetos e que pode ver uma necessidade urgente e significativa para o gerenciamento de projetos empresariais, mas que não têm suporte executivo para o projeto. Eles esperam poder trabalhar sob o radar e criar rapidamente um ambiente de gerenciamento de projetos corporativos antes que alguém observe e, em seguida, apresente esse novo processo e sistema para o gerenciamento bem encapsulado com um arco. Este é o método "jogue-o na parede e veja se ele gruda" e quase nunca é bem sucedido.
Aqueles que tentam estabelecer um ambiente de gerenciamento de projetos corporativos sem o suporte de seu gerenciamento são executados de cabeça em todas as coisas que exigem gerenciamento sênior antes de sair do portão. O EPM, afinal, geralmente é feito para melhorar o planejamento de capacidade de recursos, melhorar o gerenciamento de portfólio, melhorar o impacto entre projetos e melhorar a colaboração intraprojeta. Quase nada disso pode ser alterado sem a intervenção do gerenciamento. Além disso, aqueles que estão mais interessados nesse tipo de abordagem têm desafios significativos de gerenciamento de projetos que estão tentando resolver. É inevitável que esses desafios de gerenciamento de projetos estejam centrados em outros departamentos e funcionários que têm interesse em não mudar.
Em uma organização de matriz, por exemplo, é comum ver conflito entre os gerentes de recursos e os gerentes de projeto. "Se ao menos pudéssemos ser mais projetados", torna-se o grito de batalha dos gerentes de projeto e é neste ponto que alguém como eu recebe uma chamada perguntando se poderíamos rapidamente (por ordem de alguns dias) ajudá-los a criar um ambiente de gerenciamento de projetos corporativos. Esses exercícios às vezes são rotulados como projetos de "Prova de Conceito" e a primeira coisa que tendemos a perguntar é: "O que você está tentando provar?" A melhor coisa a fazer com esses tipos de projetos é trazer o gerenciamento na conversa mais cedo e expor as causas do gerenciamento de projetos não serem tão eficazes quanto possível e fazer um plano em conjunto para fazer uma implantação de gerenciamento de projeto empresarial.
Eu gostaria que alguém fosse responsável por isso (menos eu)
Alguns executivos podem ver a profundidade que uma implementação de gerenciamento de projetos corporativos pode representar e considerá-la um risco de carreira se envolver. Portanto, quando o escritório de gerenciamento de projetos ou o gerenciamento intermediário que foram encarregados de criar um EPM chegam ao pacote executivo em busca de suporte, pode ser difícil encontrar. Isso geralmente é o resultado da falta de compreensão de como o envolvimento dos executivos é fundamental para tornar esse tipo de implantação um sucesso.
Como os executivos devem estar envolvidos?
Não há uma resposta certa para essa pergunta. Cada organização que encontrei tem uma estrutura diferente, personalidades diferentes e requisitos diferentes. O que funciona em uma organização às vezes não funciona no próximo. Então, é impossível dizer "É o Diretor de Informações que deve sempre ser o patrocinador executivo." e tem que ser preciso para cada empresa. Aqui estão algumas coisas sobre o envolvimento executivo em projetos do EPM que encontrei ao longo dos anos como comuns entre a maioria, se não todas as organizações que encontrei.
Falo pelos envolvidos
Quando definimos quais recursos estarão envolvidos no exercício de gerenciamento de projetos corporativos, é fundamental ter compromisso executivo de alguém que tenha autoridade sobre todos os envolvidos. Tenho muitos exemplos disso em tentativas bem-sucedidas e mal sucedidas.
Em uma implantação do EPM em que eu estava envolvido há muitos anos, estávamos trabalhando com a bênção de um diretor sênior de uma empresa de engenharia de alta tecnologia. Começou com grande emoção de nós mesmos e do escritório de gerenciamento de projetos do cliente. Deveríamos ter sido menos animados e mais insistentes em quem foi implicado em todo o exercício, pois descobrimos no meio da implantação que este diretor sênior, embora altamente comprometido, era apenas um dos cinco diretores que controlavam o pessoal que estava implicado na implantação. Quando apontamos que precisaríamos de consenso e apoio de todos os cinco diretores, o projeto teve problemas rapidamente. A tentativa de peticionar o VP de Operações não teve sucesso, pois três dos cinco diretores sentiram que perderiam o controle de seus grupos se o projeto do EPM avançasse e estivessem solicitando o VP ao mesmo tempo que nós. No final, tivemos que nos contentar com um escopo reduzido e um período muito mais longo antes que a empresa pudesse começar a desfrutar dos resultados do ambiente de gerenciamento de projetos corporativos que criamos juntos. O cliente, em última análise, ficaria satisfeito, mas não estávamos. Foi uma boa lição não ficar muito envolvido em seu próprio entusiasmo.
Em outro projeto em que ainda estou envolvido, estávamos trabalhando no ambiente do EPM no departamento de TI da organização. Conheci o CIO durante nossa primeira reunião e ele entendeu o que seria necessário dele imediatamente. Em poucas semanas, os primeiros estágios de um ambiente EPM foram estabelecidos no departamento de TI que ele controla. Começou a produzir alguns resultados imediatamente e a organização expandiu o esforço nos últimos cinco anos para tornar o sistema cada vez mais valioso. Agora, a organização está caminhando para a seleção de portfólio e estamos trabalhando com eles novamente nos níveis mais altos de gerenciamento. Havia preocupação do escritório de gerenciamento de projetos e até mesmo do CIO de que poderia haver resistência dos altos executivos para se envolverem no processo quando marcamos nossa primeira reunião, mas as preocupações eram infundadas. Acontece que os executivos estavam prontos para aceitar as responsabilidades que eu delineei para eles. Consideramos esse cliente uma grande história de sucesso e eles têm sido referências para nós por muitos anos.
Eu entendo o que é necessário de mim
Tentar diminuir o tom ou minimizar os efeitos de uma implantação do EPM não é, em última análise, produtivo. Vi muitas pessoas tentarem minimizar as implicações de uma implantação do EPM no gerenciamento para obter pelo menos algum suporte. Isso ocorre muitas vezes porque as pessoas que estão tentando obter apoio do pacote executivo estão preocupadas que o projeto pareça muito complexo, muito caro ou muito arriscado para obter qualquer apoio. A teoria é obter algum suporte para fazer algo, não importa o quão mínimo e, em seguida, esperar que o ambiente possa ser expandido ao longo do tempo. Sempre achei que trabalhar com os executivos para mostrar exatamente o que é necessário deles e, se necessário, educá-los sobre o que será afetado é muito mais produtivo. Afinal, os executivos normalmente não podem ser executivos se forem estúpidos. Por toda a preocupação que ouvi ao longo dos anos sobre como quando eu encontro algum executivo ou outro eles podem não entender o que eu estou tentando dizer, isso nunca aconteceu. Os executivos que eu costumo conhecer estão interessados, altamente inteligentes e prontos para tomar medidas. O que eles não são é dotado de tempo ilimitado. Então, eu faço questão de fazer o meu ponto de vista de forma sucinta, pedir o que precisamos e não colocar exigências sobre o executivo que pode ser tratado em outro lugar. No entanto, eu também não puxo socos em termos de quanto tempo pode levar para obter retorno sobre o investimento ou quanto tempo até que os objetivos finais sejam alcançados. Na minha experiência, quando os executivos sabem o que é necessário deles, eles tendem a subir para a ocasião.
Próximas etapas
Você está trabalhando em uma implantação do EPM agora? Você está se perguntando como você pode envolver seus próprios executivos na implantação do gerenciamento de projetos empresariais? Talvez você seja um executivo sênior e esteja se perguntando o que pode fazer para ajudar a garantir uma implantação bem-sucedida do EPM. Aqui estão algumas dicas que podem ser valiosas.
Localizar o executivo certo
Encontrar o executivo mais amigável nem sempre é onde a pesquisa deve parar. Procuramos alguns critérios para garantir que temos o envolvimento executivo certo. Primeiro, procuramos a pessoa que tem autoridade sobre os recursos que serão implicados. Se o projeto EPM for para o departamento de TI, geralmente é o CIO. Se estivermos conversando com uma organização de matriz, talvez estejamos procurando o Diretor de Operações ou o CEO. Um "comitê" de executivos geralmente é uma bandeira vermelha, a menos que haja uma cadeia clara de comando sobre quem tomará decisões dentro desse grupo. Se o grupo for composto por vários executivos que são todos colegas, pediremos que alguém que gerencie o grupo também compareça. Portanto, autoridade suficiente é a primeira. Em seguida, essa pessoa precisa entender e estar comprometida com os benefícios que o projeto EPM representa e os efeitos que podem resultar. Se não houver nenhum desejo de alterar a forma como os recursos são alocados, o desejo de alterar a alocação de recursos para ser mais eficaz é discutível. Portanto, colocar isso na tabela imediatamente é importante.
É um projeto de gerenciamento de alterações
Esse pode ser o fator mais importante para fazer com que uma implantação do EPM tenha êxito. Isso não quer dizer que a tecnologia não seja importante. Mas queremos que o gerenciamento aprecie que o que estamos prestes a fazer é mudar o comportamento organizacional e que alguns dos fatores envolvidos podem chegar profundamente em como todos os tipos de aspectos da organização funcionarão. Quando o gerenciamento entende isso, temos um enorme nível de respeito pelo projeto e um suporte muito melhor. Afinal, se o EPM é desejável, é porque há a necessidade de mudar a forma como algumas decisões comerciais fundamentais são tomadas. Essas decisões podem incluir como os recursos são contratados ou como os projetos são selecionados e quase certamente como os projetos são priorizados. Em uma organização que faz projetos (como qualquer organização interessada em EPM seria), isso acaba afetando quase tudo.
Usar uma linha de vida – telefone para um amigo
Assim como concursos populares, às vezes a melhor coisa que você pode fazer é alcançar fora de si mesmo para tirar proveito de outros que podem ter uma perspectiva que seria apreciada. Sempre descobrimos que uma das coisas mais produtivas que podemos fazer com um executivo é configurá-los para conhecer outros executivos de sua estatura. Os executivos normalmente realmente apreciam poder falar com outros como eles que têm ou que estão enfrentando desafios semelhantes. Há restrições em alguns casos, é claro. Você normalmente não pode ter altos executivos de concorrentes diretos conversando e aqueles em determinadas indústrias como a defesa têm algumas restrições, mas em quase todos os casos você pode encontrar outros executivos que atenderão a chamada de seu executivo sobre o que funcionou em uma implantação do EPM. Não tem certeza de onde encontrar essas pessoas? O capítulo pmi local (ou organização semelhante) é um bom começo. Ouça as histórias daqueles que concluíram implantações bem-sucedidas do EPM e pergunte se seu VP poderia falar com o VP deles. Você ficará surpreso com o quão cooperativas a maioria das pessoas são. Se você já estiver olhando para a tecnologia, como o Microsoft Project Server, peça ao fornecedor para configurar uma chamada com uma implantação bem-sucedida. Eles obviamente têm um interesse investido em obter seus executivos ligados a executivos que concluíram com sucesso uma implementação. Se você fizer isso, não fique muito preso em qual versão das ferramentas foram implementadas. É o processo geral de envolvimento executivo que precisa ser comunicado.
Não são apenas as ferramentas
Tente evitar a armadilha de pensar que apenas as ferramentas sem o processo corrigirão seus desafios de gerenciamento de projetos corporativos. Alguns executivos que conheço estão encantados com o pensamento de que a entrega do software de gerenciamento de projetos constitui a solução de trabalho. Para aquelas pessoas que eu costumo perguntar isso:
"Se eu fosse à loja local Fazer Você Mesmo e pedir uma cozinha", eu vou dizer, "e alguém fosse trazer uma grande caixa de madeira, pregos, cola, tinta e ferramentas que eles teriam entregue?" Acho que não. Eles podem ter entregue o potencial para uma cozinha mas eu não seria capaz de fazer imediatamente um sanduíche. Para fazer isso eu vou precisar da madeira, pregos, cola, tinta e ferramentas, mas eu também vou precisar de algumas habilidades, algum conhecimento, um plano e algum tempo. Agora, eu poderia descobrir como fazer uma cozinha? Claro, dado tempo e muita paciência. Mas, se eu quiser uma cozinha um pouco mais rápido, eu poderia considerar trabalhar com um empreiteiro para ajudar.
Em última análise, ter o apoio executivo de um executivo com a autoridade e o compromisso de tornar sua implantação de gerenciamento de projetos empresariais um sucesso é um fator de sucesso crítico, mas você realmente já sabia disso. Afinal, em qualquer projeto importante da sua organização, você teria esse patrocinador executivo como parte natural de como você gerencia projetos. Só é fácil esquecer porque é um projeto interno e, em muitos casos, esquecemos de aplicar o que sabemos sobre o gerenciamento de projetos aos nossos próprios projetos internos. Nesse caso, faça uma exceção e coloque os executivos certos a bordo à medida que você avança com sua própria implantação do EPM.
Sobre o autor
Chris Vandersluis é presidente e fundador da Montreal, hms software com sede no Canadá, um parceiro certificado pela Microsoft. Ele é formado em economia pela Universidade McGill e tem mais de 30 anos de experiência na automação de sistemas de controle de projetos. Ele é membro de longa data do PMI (Project Management Institute) e ajudou a fundar os capítulos montreal, Toronto e Quebec do Grupo de Usuários do Projeto Microsoft (MPUG). As publicações para as quais Chris escreveu incluem Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada magazine, e PMNetwork do PMI, e ele é um colunista regular do Project Times. Ele ensina Gerenciamento Avançado de Projetos na Universidade McGill e frequentemente fala em funções de associação de gerenciamento de projetos em América do Norte e em todo o mundo. O HMS Software é o editor do sistema de timekeeping orientado ao projeto TimeControl e é um Parceiro de Solução de Projeto da Microsoft desde 1995.
Chris Vandersluis pode ser contatado por email em: chris.vandersluis@hms.ca
Se você quiser ler mais artigos relacionados ao EPM por Chris Vandersluis, consulte o site de Diretrizes do EPM do HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).