Отмена проекта без ущерба для карьеры
Эта статья является частью нашей коллекции "Из окопов". В ней описаны рекомендации по распознаванию того, когда следует остановить проект, преимущества этого и рекомендации, которые необходимо учитывать при отмене проекта.
Чтобы скачать версию этой статьи в Word, см. раздел Отмена проекта (без отмены карьеры): технический документ (Project Server 2010).
Дополнительные статьи см. в технических документах "Из окопов".
Отмена проекта (без отмены карьеры)
Как руководители проектов, мы жестко не увольняемся. Люди, которые бросают что-то легко, не находят роль менеджера проекта, чтобы быть на всех привлекательных. Руководители проектов по своей природе оптимистичны. Мы ориентированные на результаты, мотивированные вызовы, никогда не говори-умирать, сделать-это-случиться, вид-стекло-половина-полный вид людей. В конце концов, когда проект находится в зачаточном состоянии, где нет вообще ничего, чтобы показать для него, кроме хорошей идеи, руководитель проекта несет видение завершенного проекта с ними. Она является евангелистом по завершению проекта.
Даже сейчас, вы не читаете эту статью и думаете: "Я надеюсь, что он скажет мне, как сохранить этот проект, который я действительно не хочу отменять"?
Ты бы не была одна.
В качестве культуры руководители проектов являются естественными черлидерами. Я не знаю о вас, но когда я смотрел фильм Идеальный шторм, когда корабль шел прямо вверх по стене воды, я молча приветствовал: "C'mon. Ты сделаешь это. Удивлен? (Оповещение спойлера: Лодка не сделали этого, и я знал, что до начала фильма. Это не помешало мне аплодисменты).
Иногда это просто время, чтобы остановиться
У индейцев Дакоты есть поговорка: "Если лошадь умирает, смонтироваться". Руководители проектов предпочли бы делать что угодно, но. Вместо того, чтобы сойтнуть с мертвой лошади... er, проект, руководители проектов с большей вероятностью сменят всадников (руководителей проектов), поместят двух мертвых лошадей (проектов) вместе, чтобы увидеть, если они тянут телегу быстрее, как команда. Мы предпочли бы переименовать лошадь, отправить всадника для большей подготовки, добавить финансирование лошади или просто ждать спокойно поверх него, надеясь, что никто не замечает, что он не дышит и избегая объявления того, что все уже знают. Лошадь не идет дальше.
Тем не менее, в современном мире управления проектами наше внимание, скорее всего, будет выходить за рамки одного проекта и управления портфелем, и когда проекты должны конкурировать за одни и те же ресурсы, может наступить момент, когда отмена проекта является лучшим путем продвижения вперед для всей организации.
Остановка проекта начинается с выявления того факта, что продолжение было бы неуместным. Это может быть неочевидным. Некоторые организации внедрили этапные процессы в рамках среды управления портфелем проектов. Промежуточное управление устанавливает формальные проверки между каждым этапом проекта и гарантирует, что проект готов и заслуживает продвижения вперед. Тем не менее, даже в этой структуре существует сопротивление остановки проекта. Не является необычным найти определенную и реализованную среду, но также обнаружить, что нет никакой политической воли, чтобы остановить проект после его начала. Есть сценический гейт, но все ворота открыты.
Если вы не можете замедлить, приостановить или отменить проект, то промежуточное выделение имеет мало значения.
Причина, по которой проект не должен идти вперед, может быть не в чьей-либо вине. Существует неограниченное количество возможных причин. Возможно, экономика проекта изменилась. Ожидаемая рентабельность инвестиций в настоящее время явно не произойдет, потому что цена, которую мы думали, что мы получим за готовый продукт, больше не жизнеспособна. Возможно, сама экономика изменилась. Проект предметов роскоши, возможно, не имеет места в регионе, где роскошь больше не продается. Возможно, конкурент изменил ландшафт, выпустив конкурирующий продукт до того, как вы ожидали и до того, как вы будете готовы. Возможно, вы потеряли ключевых сотрудников с критически важными знаниями и опытом, необходимыми для успеха проекта; или, возможно, проект превысил порог бюджета, расписания, риска, качества или сложности, что делает продолжение его сомнительным.
Проект уже запущен, так как его остановить?
Независимо от того, используете ли вы формальный этапный процесс или специальный процесс бизнес-проверки, существует ряд методов, чтобы определить, что проект не должен продолжаться.
Первым и наиболее очевидным является бизнес-вариант "обновить". Все метрики бизнес-драйверов, которые вы использовали при запуске проекта, должны быть проверены. Есть ли у проекта еще шанс обеспечить ожидаемую отдачу от инвестиций? По-прежнему ли желательным является конечный объект проекта? Использование той же структуры, которая использовалась для оценки проекта перед его запуском, позволяет сравнить текущую ситуацию.
Другой возможный метод заключается в использовании 10 областей знаний pm project Management Institutes: Оцените состояние проекта из каждой из этих областей и сравните оценку с ожиданиями в начале проекта:
Управление интеграцией проектов
Управление областью проекта
Управление временем проекта
Управление затратами проекта
Управление качеством проектов
Управление человеческими ресурсами проекта
Управление взаимодействием с проектами
Управление рисками проекта
Управление закупками проектов
Управление заинтересованными лицами проекта
Рассмотрим в качестве примера номер 8 , Управление рисками. Проект должен иметь наибольший риск в первый день. Это когда у вас есть больше всего "неизвестных". В последний день риск должен быть равен нулю, так как вы только что выполнили проект. Теперь вы знаете, как это получилось. Вы, естественно, ожидаете, что по мере выполнения проекта количество рисков будет уменьшаться. Это так? Если риск продолжает увеличиваться, это может быть признаком необходимости пересмотра области проекта.
Если вы делаете анализ окупаемости инвестиций (roI) (всегда хорошо думать о том, когда вы приостанавливаете проект для обзора бизнеса), не забывайте, что "I" в инвестициях не равно нулю. Вы уже потратили часть этих денег, поэтому инвестиции, которые вы должны рассмотреть, это оставшиеся ресурсы и деньги это будет стоить, чтобы завершить проект. Если вы отмените проект, значение "R", как в ответе, может быть равным нулю, но по крайней мере "I" не получит больше.
По мере того как вы делаете свой бизнес-обзор, это также хорошо, чтобы думать о возможных затратах. Если бы вы не тратили больше на этот проект и ваши ресурсы не были связаны с этим проектом, могли бы они сделать что-то в другом проекте, который был бы настолько ценным, что потерянные инвестиции здесь были бы преодолены?
Завершить его вправо
Если вам нужно отменить проект, убедитесь, что вы делаете это сознательно. Простое завершение проекта в эмоциональной тираде может нанести больше вреда, чем сохранение его.
Убедитесь, что вы позаботились о членах команды, которые находятся в проекте, который будет отменен. Чрезмерно общайтесь и убедитесь, что у сотрудников есть возможность дать обратную связь во время бизнес-проверки. Возможно, у них есть перспектива, которую вы не рассматривали, и все входные данные в это время, вероятно, приветствуются.
Используйте некоторые ключевые рекомендации по завершению проекта и убедитесь, что вы применяете их в этой ситуации. Они могут включать в себя:
Встреча с сотрудниками для рассмотрения того, что можно спасти от проделанной работы. Там могут быть некоторые большие преимущества вы даже не знаете, что у вас есть.
Держаться подальше от вины - отличная идея здесь. Вина, как правило, бесполезна в любом случае, но сосредоточение внимания на том, кого винить вместо того, что делать, может лишить вас любой возможности получить положительные результаты из этого в противном случае несчастный результат.
Подведите итоговую встречу, чтобы закрыть проект и поблагодарить всех участников команды за их участие. Убедитесь, что все извлеченные уроки и другая проектная документация записываются и архивируются вместе с любым рабочим продуктом.
Убедитесь, что есть окончательный учет проекта, чтобы можно было вычислить истинную стоимость и выгоду. Кроме того, не забудьте о своих субподрядчиках. Убедитесь, что все неоплаченные счета разрешены и что у ваших поставщиков нет ничего невыполненных, таких как долгосрочные подписки. В конце концов, вы можете снова работать с ними над следующим проектом в ближайшее время.
Преимущества остановки проекта сейчас
Это не все плохие новости. В рамках бизнес-обзора может быть некоторая отдача от инвестиций проекта на сегодняшний день, которые стоит отметить.
Первым и наиболее очевидным преимуществом является вновь обретенная доступность участников команды проекта. Если они не работают над этим проектом, они сразу же станут доступны для других проектов.
Далее идет спасение. Люди часто удивляют, насколько работа в процессе выполнения может быть адаптирована для других целей. В некоторых случаях это может быть полный (но более скромный) продукт. В других ситуациях могут существовать модули с возможностью восстановления, которые сразу же представляют ценность для других проектов. Выбросить все, что было выполнено, часто является большой ошибкой. Включите в свое мышление спасения такие вещи, как оборудование, программное обеспечение, подписки и службы, которые были предварительно оплачены. Возможно, другая часть организации может использовать эти лицензии для чего-то продуктивного.
Мягкое преимущество почти всегда улучшается моральный дух. Почти каждый, кто работает над проектом, который необходимо остановить, знает, что он должен быть остановлен до того, как это произойдет. Существует почти всегда чувство облегчения, что вопрос находится в открытой, а не что-то боялся, и знание о том, что конец проекта не означает окончания их занятости, как правило, отличные новости для тех сотрудников, которые теперь могут работать над чем-то более продуктивным.
Как насчет моей карьеры? Связана ли я со сбоем?
В 2005 году KPMG провела глобальное обследование по управлению ИТ. В нем они обсуждали проекты, которые должны быть остановлены, и один из комментаторов сказал: «Отмена проекта вряд ли принесет ожидаемые выгоды не должна рассматриваться как сбой — отказ отменить такой проект должен быть». В этом есть смысл. Если вы являетесь чирлидером для проекта, который не должен продолжаться, то вы просто стали частью проблемы, а не решением.
Побочным преимуществом этого неожиданного завершения проекта является то, что вы становитесь "честным брокером". Вы были готовы встать и поделиться плохими новостями и ваш авторитет с руководством в результате почти наверняка возрастет. Если вы сделали хорошую работу по закрытию проекта, у вас также есть много данных и преимуществ, которые можно предложить. Существует учет того, что было спаслено, и истинный учет как инвестиций, так и прибыли. Также следует отметить преимущества для остальной части организации, так как вы хотите, чтобы руководство знало, что отмена проекта не всегда является катастрофой. В конце концов, освобождение участников команды сделало успех других проектов более вероятным.
Ни руководитель проекта не хочет выйти из проекта. Это не в нашей природе. Но это естественная часть того, чтобы быть руководителем проекта, и каждый руководитель проекта должен быть готов к лицу.
Об авторе
Крис Вандерслуис (Chris Vandersluis) — президент и основатель канадской компании HMS Software( Монреаль), сертифицированного партнера Майкрософт. Он имеет степень экономики в Университете Макгилла и более 30 лет опыта в автоматизации систем управления проектами. Он является давним членом Института управления проектами (PMI) и помог основать отделения Монреаля, Торонто и Квебека группы пользователей проекта (MPUG). Публикации, для которых Крис написал, включают Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada magazine, PMNetwork PMI, и он является регулярным обозревателем Project Times. Он преподает расширенное управление проектами в Университете Макгилла и часто выступает в функциях ассоциации по управлению проектами в Северная Америка и по всему миру. HMS Software является издателем системы хронометрирования, ориентированной на проекты TimeControl, и с 1995 года является партнером по решению проектов Майкрософт.
С Крисом Вандерслуисом можно связаться по электронной почте по адресу: chris.vandersluis@hms.ca
Если вы хотите прочитать дополнительные статьи Криса Вандерслуиса, связанные с EPM, см. на сайте руководства по EPM HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).