Вовлечение руководителей

Эта статья является частью нашей коллекции "Из окопов". В нем описывается важность участия руководителей для успешного развертывания корпоративного управления проектами (EPM). Описываются причины, по которым компания может решить не привлекать руководителя в развертывание, как руководители должны участвовать в развертывании, а также приводятся советы по практическому участию руководителя в развертывании.

Сведения о том, как скачать версию этой статьи в Word, см. в разделе Подключение для руководителей.

Дополнительные статьи см. в технических документах "Из окопов".

Соединение с руководителем

На протяжении многих лет самые успешные развертывания EPM, с которыми я был связан, всегда имели прочные связи с руководителями. Для сравнения, те развертывания, которые были самыми трудными, были теми, где наша связь с высшим руководством сохранялась на вытянутой руке. Это заставило меня задуматься о том, что заставляет руководителей быть более или менее вовлеченными и какие рекомендации я могу сделать организациям на самых ранних этапах развертывания EPM в отношении того, какое участие руководителей должно потребоваться.

Нет руководителей? Как это возможно?

Давайте сначала поговорим о том, как может произойти, что руководители не будут тесно вовлечены в развертывание EPM. В конце концов, EPM расшифровывается как Enterprise Project Management. Не должно ли быть кто-то, кто представляет предприятие в проекте? Ты так подумаешь. Но во многих организациях есть множество причин, по которым руководители не будут вовлечены.

Отсутствие знаний руководителей по EPM

Первая и наиболее вероятная причина — отсутствие понимания того, что такое управление проектами. Руководители старой школы иногда имеют мало опыта работы над проектами, и тот опыт, который у них есть, заставляет их думать об управлении проектами как очень тактический, на местах тип упражнения, а не вообще стратегическое упражнение. Когда возникает потребность в управлении корпоративными проектами, они часто удивляются, что рекомендуемые инициативы требуют много времени, много усилий и много денег, и, конечно, не думаю, что их личное участие должно требоваться.

Проекты инфраструктуры управления проектами часто рассматриваются как накладные расходы, и в то время как руководители высшего звена часто стремятся к результатам таких систем и процессов, они редко стремятся инвестировать в них. Это не помогает в том, как отрасль управления проектами должна "продавать" такие проекты внутри компании. В примере с качеством контроля качества (QA) производство обычно декламировать доллары жесткой экономии за то, что можно достичь, улучшая качество на пару процентных пунктов. Управление проектами не имеет такой роскоши. Экономия на управлении проектами всегда является экономией на основе экономии затрат, и гораздо сложнее доказать напрямую. Как следствие, проекты по управлению проектами занимают гораздо больше внутренних усилий для продажи, чем некоторые другие.

EPM - это технологический проект

Другой распространенный недостаток заключается в том, что проект EPM является основным технологическим проектом. "Если мы купим это программное обеспечение, у нас будет управление корпоративными проектами". Как я уже говорил в моей колонке раньше и как было повторено практически всеми в индустрии управления проектами, это просто неправда. Продукты управления корпоративными проектами, такие как Microsoft Project Server, и связанные продукты, составляющие решение Microsoft EPM, являются платформой, на которой может выполняться автоматизация управления корпоративными проектами. Их можно рассматривать как средства или среду, через которую будут поступать преимущества EPM, но они сами по себе не являются решением. Успешное корпоративное решение по управлению проектами должно быть создано с учетом процессов, навыков персонала, методик и процедур, стандартов и, часто, с технологией, предназначенной для расширения возможностей этих процессов, людей и процедур, чтобы сделать их более эффективными. Тем не менее, есть много поставщиков программного обеспечения для управления проектами на рынке, и их сообщение говорит о преимуществах, достигнутых клиентами при использовании приобретенных средств EPM, так что, возможно, это не удивительно, что некоторые руководители считают, что этот инструмент является решением.

Конечно, я привержен (около 10 минут)

Некоторые руководители подписываются в качестве исполнительного спонсора для проектов EPM и, как правило, расстроены, когда кто-то, как я, приходит объявить, что проект потребует их обязательств в течение 6-24 месяцев. "Как это могло не занять более нескольких дней обучения?" Спрашивают они. Это часто происходит в результате полного непонимания основного характера проекта EPM. Как только они поймут, что развертывание рабочей среды EPM будет включать в себя изменения в процессе, в повседневных процедурах, в способе распределения ресурсов и даже в том, как выбираются проекты, руководители высшего звена нередко делают шаг назад для перегруппировки. Несколько раз я был вызван в компанию год или более после встречи с ними в первый раз, чтобы обнаружить, что компания имеет вновь обретенное уважение к тому, что они должны сделать, и теперь маршал свои силы вокруг выполнения EPM развертывания полностью и должным образом.

Мы не сказали руководителям

Это слишком часто. Каждый год я получаю многочисленные звонки от сотрудников в организации, которые работают в качестве управления проектами и которые видят острую и значительную потребность в управлении корпоративными проектами, но не имеют исполнительной поддержки проекта. Они надеются, что они могут работать под радаром и быстро создать корпоративную среду управления проектами, прежде чем кто-либо заметит, а затем представить этот новый процесс и систему для управления красиво обернутый луком. Это "бросить его на стену и посмотреть, если он прилипает" метод, и он почти никогда не бывает успешным.

Те, кто пытается создать корпоративную среду управления проектами без поддержки своего руководства, с головой переходят ко всем вещам, которые требуют высшего руководства, прежде чем они выходят за пределы. В конце концов, EPM часто делается для улучшения планирования ресурсов, улучшения управления портфелем, повышения влияния на межпроекты и улучшения совместной работы внутри проекта. Почти ничего из этого не может быть изменено без вмешательства руководства. Кроме того, те, кто больше всего заинтересован в таком подходе, сталкиваются со значительными проблемами управления проектами, которые они пытаются решить. Неизбежно, что эти проблемы управления проектами сосредоточены на других отделах и персонале, которые заинтересованы в том, чтобы не меняться.

Например, в матричной организации часто наблюдается конфликт между диспетчерами ресурсов и руководителями проектов. "Если бы только мы могли быть более проецируемыми", становится боевым кличом руководителей проектов, и именно в этот момент кто-то, как я, получает звонок с вопросом, если мы могли бы быстро (на несколько дней) помочь им в создании корпоративной среды управления проектами. Эти упражнения иногда называются проектами "Доказательство концепции", и первое, что мы, как правило, спрашиваем: "Что вы пытаетесь доказать?" Лучше всего использовать такие типы проектов, чтобы на ранних этапах привлечь управление к беседе и выявить причины того, что управление проектами не так эффективно, как это возможно, и составить совместный план по развертыванию корпоративного управления проектами.

Я хотел бы, чтобы кто-нибудь был ответственным за это (но я)

Некоторые руководители могут видеть глубину, которую может представлять реализация управления корпоративными проектами, и считают, что это риск карьеры. Таким образом, когда офис по управлению проектами или руководство среднего звена, которым было поручено создать EPM, приходит в исполнительный набор в поисках поддержки, это может быть трудно прийти. Часто это происходит из-за отсутствия понимания того, как важное участие руководителей в успешном развертывании такого рода.

Как следует привлекать руководителей?

Нет ни одного правильного ответа на этот вопрос. Каждая организация, с которой я столкнулся, имеет разную структуру, разные личности и разные требования. То, что работает в одной организации, иногда не работает в другой. Таким образом, невозможно сказать: "Это главный информационный директор, который всегда должен быть исполнительным спонсором" и иметь, что быть точным для каждой компании. Вот несколько вещей об участии руководителей в проектах EPM, которые я нашел на протяжении многих лет, являются общими для большинства, если не всех организаций, с которыми я сталкивался.

Я говорю для тех, кто участвует

Когда мы определяем, какие ресурсы будут задействованы в управлении корпоративными проектами, крайне важно, чтобы у кого-то, кто имеет полномочия над всеми участниками. У меня есть много примеров этого как в успешных, так и неудачных попытках.

В развертывании EPM, в котором я участвовал много лет назад, мы работали с благословлением старшего директора высокотехнологичной инжиниринговой компании. Это началось с большим волнением как от себя, так и от офиса управления проектами клиента. Мы должны были быть менее взволнованными и более настойчивыми в отношении того, кто был замешан во всем упражнении, так как мы узнали примерно на полпути через развертывание, что этот старший директор, хотя он весьма привержен самому себе, был лишь одним из пяти таких директоров, которые контролировали персонал, который был замешан в развертывании. Когда мы указали, что нам нужен консенсус и поддержка всех пяти директоров, проект быстро столкнулся с проблемами. Попытка обратиться к VP операций оказалась безуспешной, как три из пяти директоров чувствовали, что они потеряют контроль над своими группами, если проект EPM будет идти вперед и петиции VP в то же время, как мы были. В конце концов, нам пришлось согласиться на сокращение масштаба и гораздо более длительный период, прежде чем компания сможет начать пользоваться результатами корпоративной среды управления проектами, которую мы создали вместе. Клиент в конечном счете был бы удовлетворен, но мы не были. Это был хороший урок в том, чтобы не попасть слишком в ваш собственный энтузиазм.

В другом проекте, в котором я все еще участвую, мы работали над средой EPM в ИТ-отделе организации. Я познакомилась с директором по ит-директору во время нашей первой встречи, и он сразу понял, что от него потребуется. В течение нескольких недель в ИТ-отделе, который он контролирует, был создан самый первый этап среды EPM. Он начал немедленно производить некоторые результаты, и организация расширила усилия в течение последних пяти лет, чтобы сделать систему все более и более полезной. Теперь организация движется к выбору портфеля, и мы снова работаем с ними на самых старших уровнях управления. Офис по управлению проектами и даже ит-директор выразили обеспокоенность по поводу того, что руководители высшего звена могут не участвовать в этом процессе, когда мы запланировали нашу первую встречу, но эти опасения были необоснованными. Оказывается, руководители были готовы принять на себя обязанности, которые я изложила им. Мы считаем, что этот клиент является большой историей успеха, и они были эталонами для нас в течение многих лет.

Я понимаю, что от меня требуется

Попытка уменьшить или свести к минимуму последствия развертывания EPM в конечном итоге не является продуктивной. Я видел, как многие люди пытаются свести к минимуму последствия развертывания EPM для управления, чтобы получить хотя бы некоторую поддержку. Это часто связано с тем, что люди, которые пытаются получить поддержку со стороны исполнительного набора обеспокоены тем, что проект будет казаться слишком сложным, слишком дорогим или слишком рискованным, чтобы получить какую-либо поддержку на всех. Теория заключается в том, чтобы получить некоторую поддержку, чтобы сделать что-то, независимо от того, насколько минимально, а затем надеяться, что среда может быть расширена с течением времени. Я всегда находил, что работа с руководителями, чтобы показать им точно, что от них требуется, и, если необходимо, обучить их тому, что будет затронуто гораздо более продуктивно. В конце концов, руководители обычно не получают быть руководителями, если они глупые. При всей обеспокоенности, которую я слышал на протяжении многих лет, как, когда я встречаюсь с каким-то руководителем или другим, они могут не понять, что я пытаюсь сказать, это никогда не случалось. Руководители, которых я, как правило, встречаю, заинтересованы, высокоинтеллектуальные и готовы принять меры. То, что они не наделены неограниченным временем. Таким образом, я не сомневаюсь, что моя точка зрения кратко, спросить о том, что нам нужно, и не ставить требования к исполнительной власти, которые могут быть обработаны в другом месте. Тем не менее, я также не тянуть удары с точки зрения того, сколько времени может потребоваться, чтобы получить окупаемость инвестиций или как долго, пока конечные цели будут достигнуты. По моему опыту, когда руководители знают, что от них требуется, они, как правило, поднимаются к этому случаю.

Дальнейшие действия

Вы работаете над развертыванием EPM прямо сейчас? Вам интересно, как можно привлечь собственных руководителей к развертыванию управления корпоративными проектами? Возможно, вы являетесь руководителем высшего звена и вам интересно, что можно сделать, чтобы обеспечить успешное развертывание EPM. Вот несколько советов, которые могут быть полезны.

Найдите подходящего руководителя

Поиск самого дружелюбного руководителя не всегда является местом, где поиск должен остановиться. Мы ищем несколько критериев, чтобы обеспечить правильное участие руководителей. Во-первых, мы ищем человека, который имеет полномочия над ресурсами, которые будут замешаны. Если проект EPM предназначен для ИТ-отдела, обычно это ит-директор. Если мы говорим с матричной организацией, мы можем искать директора по операциям или генерального директора. "Комитет" руководителей, как правило, является красным флагом, если нет четкой цепочки управления тем, кто будет принимать решения в этой группе. Если группа состоит из нескольких руководителей, которые являются сверстниками, мы попросим, чтобы кто-то, кто управляет группой, также присутствовал. Таким образом, во-первых, достаточный авторитет. Затем этот человек должен понять преимущества, которые представляет проект EPM, и последствия, которые могут привести к ним. Если нет желания изменять способ распределения ресурсов, то желание изменить распределение ресурсов для повышения эффективности является спорным. Таким образом, получить это на стол немедленно важно.

Это проект управления изменениями

Это может быть самым важным фактором для успешного развертывания EPM. Это не значит, что технология не важна. Но мы хотим, чтобы руководство понимало, что мы собираемся изменить поведение организации и что некоторые факторы могут глубоко понять, как будут функционировать все виды аспектов организации. Когда руководство понимает это, мы получаем огромное уважение к проекту и гораздо лучшую поддержку. В конце концов, если EPM является желательным, это связано с необходимостью изменить способ принятия некоторых фундаментальных бизнес-решений. Эти решения могут включать в себя, как нанимаются ресурсы, как выбираются проекты, и почти наверняка, как проекты расставляют приоритеты. В организации, которая выполняет проекты (как любая организация, заинтересованная в EPM), это в конечном итоге влияет почти на все.

Использование линии жизни — звонок другу

Так же, как популярные конкурсы, иногда лучшее, что вы можете сделать, это достичь за пределами себя, чтобы воспользоваться преимуществами других, которые могут иметь перспективу, которая будет оценена. Мы всегда находили, что одна из самых продуктивных вещей, которые мы можем сделать с руководителем, заключается в том, чтобы настроить их для встреч с другими руководителями своего уровня. Руководители, как правило, действительно ценят возможность поговорить с другими, как они, которые имеют или которые сталкиваются с похожими проблемами. В некоторых случаях, конечно, существуют ограничения. Как правило, вы не можете иметь старших руководителей прямых конкурентов говорить, а те, кто в определенных отраслях, таких как оборона, имеют некоторые ограничения, но почти во всех случаях вы можете найти других руководителей, которые будут принимать вызов от вашего руководства по поводу того, что работало в развертывании EPM. Не знаете, где найти таких людей? Вашей местной главе PMI (или аналогичной организации) — это хорошее начало. Прислушайтесь к рассказам тех, кто успешно завершил развертывание EPM, и спросите, может ли ваш VP поговорить с их VP. Вы будете удивлены тем, насколько сотрудничают большинство людей. Если вы уже изучаете такие технологии, как Microsoft Project Server, попросите поставщика настроить вызов с успешным развертыванием. Очевидно, что они заинтересованы в том, чтобы ваши руководители подключились к руководителям, которые успешно завершили реализацию. Если вы это сделаете, не зацикливаетесь на том, какая версия инструментов была реализована. Это общий процесс участия руководителей, который должен быть доведен до сведения.

Это не только инструменты

Старайтесь избежать ошибок, думая, что только средства без процесса устранят проблемы корпоративного управления проектами. Некоторые руководители, с которыми я встречаюсь, в восторге от мысли, что доставка программного обеспечения для управления проектами является рабочим решением. К этим людям я обычно спрашиваю следующее:

"Если бы я пойти в местный магазин Do-It-Yourself и попросить кухню", я скажу, "и кто-то должен был бы вытащить большую коробку дерева, гвоздей, клея, краски и инструментов они бы поставили?" Я думаю, что нет. Они, возможно, поставили потенциал для кухни, но я не смог бы сразу сделать себе бутерброд. Для этого мне потребуется дерево, ногти, клей, краска и инструменты, но мне также понадобятся некоторые навыки, некоторые знания, план и некоторое время. Могу ли я сам понять, как сделать кухню? Конечно, учитывая время и много терпения. Но, если я хочу кухню немного быстрее, я мог бы рассмотреть возможность работы с подрядчиком, чтобы помочь.

В конечном счете, наличие поддержки со стороны руководителей с полномочиями и стремлением обеспечить успешное развертывание корпоративного управления проектами является критически важным фактором успеха, но вы уже это знали. В конце концов, в любом крупном проекте в организации вы будете иметь этого исполнительного спонсора в качестве естественной части управления проектами. Это легко забыть, потому что это внутренний проект, и во многих случаях мы забываем применять то, что мы знаем об управлении проектами, к нашим внутренним проектам. В этом случае сделайте исключение и получите нужных руководителей при переходе к собственному развертыванию EPM.

Об авторе

Крис Вандерслуис (Chris Vandersluis) — президент и основатель канадской компании HMS Software( Монреаль), сертифицированного партнера Майкрософт. Он имеет степень экономики в Университете Макгилла и более 30 лет опыта в автоматизации систем управления проектами. Он является давним членом Института управления проектами (PMI) и помог основать отделения Монреаля, Торонто и Квебека группы пользователей проекта (MPUG). Публикации, для которых Крис написал, включают Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada magazine, PMNetwork PMI, и он является регулярным обозревателем Project Times. Он преподает расширенное управление проектами в Университете Макгилла и часто выступает в функциях ассоциации по управлению проектами в Северная Америка и по всему миру. HMS Software является издателем системы хронометрирования, ориентированной на проекты TimeControl, и с 1995 года является партнером по решению проектов Майкрософт.

С Крисом Вандерслуисом можно связаться по электронной почте по адресу: chris.vandersluis@hms.ca

Если вы хотите прочитать дополнительные статьи Криса Вандерслуиса, связанные с EPM, см. на сайте руководства по EPM HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).