Объявление плохих новостей
Эта статья является частью нашей коллекции "Из окопов". В нем описывается, как руководители проектов могут делиться плохими новостями о своих проектах наиболее эффективно и с наименьшим ущербом для себя.
Чтобы скачать версию этой статьи в Word, см. раздел Breaking Bad... Новости, которые являются: технический документ.
Дополнительные статьи см. в технических документах "Из окопов".
Критический плохой... Новости, которые являются
После статьи (Отмена проекта без отмены вашей карьеры: технический документ) я сделал некоторое время назад, я получил ряд комментариев от менеджеров проектов, выразив свою озабоченность по обмену такими плохими новостями со своим руководством. "Независимо от того, что потенциальные выгоды могут быть", сказал один из них: "Я буду уволен, если я поделюсь новостями, что плохо".
Независимо от того, что ваша рабочая среда, кажется, что некоторые люди лучше делятся плохими новостями, чем другие и для руководителей проектов, возможность делиться как хорошими сводками, так и плохими является частью описания должности. Итак, давайте посмотрим, как руководитель проекта может делиться плохими новостями наиболее эффективно и с наименьшим ущербом для себя.
Получение всех новостей перед началом совместного использования
Первый и самый важный урок заключается в том, чтобы убедиться, что у вас есть все новости. Всякий раз, когда у меня есть сотрудник, который подходит ко мне с некоторыми расстроенными новостями у меня неизбежно есть вопросы. Если они не взяли время даже рассмотреть, какие вопросы я мог бы задать и какие ответы, это раздражает. Таким образом, прежде чем бросаться к вашему менеджеру восклицать, как небо падает, убедитесь, что вы паузу на мгновение, чтобы получить все факты. Вы уверены, что имеющиеся у вас сведения полны? Является ли это точным? Существуют ли смягчающие обстоятельства? Знаете ли вы, как произошла эта плохая новость? Это временное состояние или что-то более постоянное? У вас есть оценка влияния этой новости?
Фу! Мы еще не вышли из ворот, и у вас уже есть список вещей, которые нужно сделать. Нет ничего более расстраивающего человека в управлении, чем иметь проблему, сброшенную на их стол кем-то в их команде, но пока не знаю, является ли это проблемой или нет. Это должно быть легко определить начальные вопросы, которые могут возникнуть от того, что ваши плохие новости так получить ответ на них для себя, прежде чем вы начнете делиться своими новостями.
Страусиное мышление не продуктивно
Как страус, который тыкает головой в песок при первом признаке опасности в надежде, что он уйдет, некоторые руководители проектов избегают плохих новостей любой ценой. Избегание плохих новостей редко бывает продуктивным. Действительно, это потому, что не все новости хорошо, что руководители проектов имеют работу в первую очередь. Если все проекты всегда работали так, как планировалось, зачем нам быть руководителями проектов? Так что только потому, что вы не готовы поделиться этой плохой новостью, но не означает, что вы не будете делиться им вообще.
Кто виноват?
Это может быть наименее ценным вопросом, и ответ почти наверняка не имеет значения. Тем не менее, многие люди по умолчанию будут указывать пальцем на кого-то другого в качестве реакции на расстроенное, что плохие новости вот-вот вызовет. Держаться подальше от вины позволит вам сосредоточиться на "Что произошло?" и "Что мы должны делать дальше?" в отличие от "Кто я лежал выпадения этой проблемы в ногах?"
Это плохая новость? Уверен?
Недавно у меня был один из моих сотрудников появиться в моем офисе, давая мне знать, что из-за ограничений ресурсов мы не сможем удовлетворить ожидания клиента, что мы делаем несколько дней обучения в нерабочее время. "Мы обязулись сделать это?" Я спросила. Была долгая пауза. Сотрудник не был уверен, и это оказался ключевым вопросом. Нет. Мы никогда не обещали пройти эту подготовку. У клиента было желание, что мы бы, но даже не прошли через соответствующие каналы, чтобы запланировать его. Оказалось, что действительно не было плохих новостей, чтобы поделиться и соответствующим действием было связаться с клиентом, чтобы запланировать некоторое время обучения в будущем дате.
Проблема решена.
Проблема обычно выражается следующим образом: "Это было ожидаемо, но это то, что произошло". Иногда только семантика может заставить вас думать об этом по-другому. Попробуйте следующее: "Это было ожидаемо, и это то, что произошло". Конфликта? Возможно, нет, но это здорово начать с просмотра, если было, как обязательство, которое было нарушено. Если нет, то, возможно, нет проблем, с которыми можно справиться.
Серебряные подкладки
Когда происходит что-то непредвиденное, в результате часто возникают последствия или последствия. Например, если вы приостанавливаете или отменяете проект, почти всегда возникает одна вещь, что у вас есть дополнительные ресурсы, которые не ожидались, которые могут быть назначены другим работам. Приостановка проекта может привести к переориентации дополнительных усилий на другую более важную работу.
Когда у вас есть плохие новости, чтобы поделиться, это обычно видеть все вокруг вас через фильтр "Это все плохо", но это редко так. Некоторое влияние от ваших плохих новостей будет хорошим, и вы обязаны это вашему руководству или вашему клиенту или тому, кто вам нужно поделиться вашей новостью, чтобы поделиться не только плохим воздействием, но и хорошим.
Устранение рисков
Так что у вас есть плохие новости. Одна вещь, которую стоит сделать, прежде чем вы поделитесь с ней, это некоторые факторы для устранения рисков. Возможно, ваш проект отстает от графика. Это плохая новость. Но если вы уже спрятали некоторые резервы управления в своем расписании (как это делают многие хорошие руководители проектов), то, возможно, вы сможете догнать свое расписание в течение этого периода. Плохие новости смягчены; Нейтрализованы.
Устранение рисков также позволяет подумать о потенциальных решениях проблемы, прежде чем предоставлять общий доступ к ней. Руководители высоко ценят описания проблем, которые предоставляются в то же время, как список возможных решений. Иногда эти решения становятся возможностью открыть совершенно новую линию мышления. Несколько лет назад, я работал с крупной компанией программного обеспечения, и в середине разработки их следующего крупного выпуска, они решили, что они должны будут сократить функцию маркиза из области. Это была плохая новость. Если бы не было предпринят никаких дальнейших действий, они выпустят свою следующую версию и уже будут гораздо менее функциональными, чем многие из своих конкурентов. Они компания выбрала один из нескольких планов по устранению рисков и вышла на рынок и купила компанию, которая имела именно функциональность, которую они отсутствовали. Конечный результат? Компания сделала дату поставки на рынке, имела соответствующую функциональность и, более того, из-за приобретения, была команда высококвалифицированных сотрудников, которые позволили им использовать эту функцию, чтобы прыгнуть вперед на рынке.
Проблема решена.
Презентация — это Power
Как руководители проектов мы часто сетуем на то, что у нас есть вся ответственность и ни одна из полномочий. В конце концов, руководитель проекта редко имеет все ресурсы проекта, отчитывающиеся непосредственно перед ним, но это менеджер проекта, к которому мы обратимся, чтобы спросить о ходе выполнения проекта.
Хотя руководитель проекта может иметь мало полномочий, он контролирует одну вещь, которая еще более эффективна; они управляют представлением информации и управление презентацией является ключевым.
Стоит ли удивляться, что мы называем это "Power"Point? Отображение чего-то может изменить. Несколько лет назад, режиссеры Стивен Спилберг и Джордж Лукас купили старый симулятор полета и были поражены, чтобы определить, что человеческое тело может обнаружить изменение шага (угол, на котором вы стоите) менее чем 1/2 одного градуса. При дополнении визуальными подсказками, ум заполнит пробелы, и тело будет реагировать, как будто событие на самом деле происходит, хотя это просто наклон пола и фильм с некоторым звуком.
Пилоты в обучении, которые используют летный симулятор будет иметь те же реакции тела (сердечный ритм, дыхание, адреналин и т. д.) в симуляторе чрезвычайной ситуации, как они будут в реальной чрезвычайной ситуации.
Результат расследования Спилберга и Лукаса? Звездные туры ездить в Disney World.
С помощью того же маркера руководитель проекта управляет визуальным отображением. Покажите линию тренда вместо таблицы цифр, и глаз следует за тенденцией все самостоятельно, и ум делает свои собственные выводы.
Диспетчеры проектов обычно управляют всеми элементами отображения данных. Отображение данных панели мониторинга, аналитических данных или данных в графическом формате вместе с простыми маркерами на слайде может иметь огромное значение.
В одном недавнем взаимодействии я должен был объяснить клиенту, что их текущая рабочая нагрузка почти в два раза больше их рабочей силы и что никакое количество приоритетов не приведет ко всей работе, выполняемой вовремя. Прежде чем представить эту плохую новость, однако, я потратил некоторое дополнительное время, копаясь в данных о том, что работа на самом деле делается. Я вытащил тома данных расписания в Excel и начал создавать диаграммы. Наконец, круговая диаграмма показала крупный самородок золота. Невероятно высокий процент работы, затрачиваемой на обслуживание ИТ. Дальнейшие раскопки определили, что большая часть этой работы либо можно избежать путем принятия стратегических решений (например, поддержки необычно большого числа продуктов и версий баз данных) или путем ограничения практики разделения проектов на такие небольшие мандаты, что их можно было бы оперативно обрабатывать с помощью запроса на техническую поддержку. Организация была настолько сложна в получении работы, что многие руководители бизнес-команд научились разделять проекты продолжительностью 30, 40 или даже 60 дней на 3-дневные сегменты, которые они получат, позвонив в службу поддержки. Это было настолько распространено, что было выполнено столько же несанкционированных работ по проекту, сколько было сделано через фактическое управление проектом. Прекращение этой практики позволило PMO обновить представление о запросах проекта, и объем запросов значительно сократился.
Данные всегда были там. Эта практика была известна многим, но до тех пор, пока мы не показали срез круговой диаграммы на графике, никто не знал о том, насколько эффектной стала эта практика. Действительно, руководство было потрясено цифрами.
Количество перспектив
Важно не допустить срочности момента или беспокойства по поводу того, как вы делитесь своими плохими новостями с вашей точки зрения. Легко попасть в расстроенный момент, но если вы этого не сделали, если вы держите прохладу, вы можете стать голосом разума в противном случае расстраивающий день. Я использовал следующие две диаграммы в течение многих лет, чтобы продемонстрировать разницу в перспективах главного финансового директора по сравнению с менеджером проекта и потенциально драматические последствия не расширить ваш взгляд на информацию.
Вот представление финансового директора:
Вот представление руководителя проекта:
Первая диаграмма содержит проект, который на сегодняшний день перерасходил ожидаемый бюджет. Запланированный бюджет был согласован всеми сторонами, и на сегодняшний день главный финансовый директор имеет очень плохой день. Проект явно превышает ожидаемый бюджет на сегодняшний день. Он хотел бы немедленно принять меры и требует пересмотра проекта, остановки проекта, сокращения персонала и других радикальных мер, чтобы попытаться вернуть этот беглый поезд под контроль
Если мы немного расширим перспективу и включим проекции руководителя проекта, картина резко изменится. Да, сумма, затраченная на проект на сегодняшний день, выше, чем первоначально проект на сегодняшний день. Это неожиданно и на первый взгляд выглядит как плохая новость. Тем не менее, если включить прогноз на будущее, мы увидим, что на самом деле ожидается, что проект будет завершен вовремя или раньше, и что проект будет завершен по бюджету. Принятие мер для "спасения" этого проекта было бы худшим возможным курсом.
Проблема решена.
Очень важно посмотреть на все, что вы думаете, может быть плохие новости с нескольких точек зрения, прежде чем принимать ужасные меры. Мы просто смотрим на один проект и только с точки зрения затрат за время, и уже ясно, что только историческая перспектива не дает полной картины. Как насчет других точек зрения, таких как расписание, использование ресурсов, качество, влияние на рынок и многое другое? Возможно, отделка над бюджетом, но раньше будет настолько влиять с точки зрения рынка, что это будет более чем востановить незапланированные дополнительные расходы. Это невозможно обнаружить, если вы не будете делать паузу, чтобы рассмотреть новости, которые вы вот-вот доставите с нескольких точек зрения.
Завершение (это конец плохих новостей?)
Плохие новости являются частью жизни, и это, безусловно, часть жизни менеджера проекта. Если вы надеялись в качестве руководителя проекта только счастливые новости, вам нужно подумать еще раз. Как руководитель проекта вы должны быть в состоянии противостоять плохим новостям и быть в состоянии общаться таким образом, чтобы обеспечить максимальное значение и избежать худшего ущерба возможно.
Руководитель проекта обычно является центром большого интернета информации о проекте и организации. Они почти всегда находятся в лучшем положении, чтобы поделиться нежелательными новостями таким образом, чтобы избежать драмы и оставляет людей в действии. Руководитель проекта, который может эффективно сообщать об этих новостях, является активом для любой организации.
Об авторе
Крис Вандерслуис (Chris Vandersluis) — президент и основатель канадской компании HMS Software( Монреаль), сертифицированного партнера Майкрософт. Он имеет степень экономики в Университете Макгилла и более 30 лет опыта в автоматизации систем управления проектами. Он является давним членом Института управления проектами (PMI) и помог основать отделения Монреаля, Торонто и Квебека группы пользователей проекта (MPUG). Публикации, для которых Крис написал, включают Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada magazine, PMNetwork PMI, и он является регулярным обозревателем Project Times. Он преподает расширенное управление проектами в Университете Макгилла и часто выступает в функциях ассоциации по управлению проектами в Северная Америка и по всему миру. HMS Software является издателем системы хронометрирования, ориентированной на проекты TimeControl, и с 1995 года является партнером по решению проектов Майкрософт.
С Крисом Вандерслуисом можно связаться по электронной почте по адресу: chris.vandersluis@hms.ca
Если вы хотите прочитать дополнительные статьи Криса Вандерслуиса, связанные с EPM, см. на сайте руководства по EPM HMS (https://www.epmguidance.com/?page_id=39).