在不葬送职业生涯的情况下取消项目
本文是我们的“从战壕”集合的一部分。 它介绍了识别何时应停止项目的最佳做法、这样做的好处，以及取消项目时需要考虑的注意事项。
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在不取消职业生涯) 的情况下取消项目 (
作为项目经理，我们很难不辞职。 人员谁很容易辞职，他们觉得项目经理的角色根本就没有吸引力。 从本质上说，项目经理是乐观的。 我们是以结果为导向的，挑战为动机，永不言败，实现，看到玻璃半满的人。 毕竟，当项目处于起步阶段时，除了一个好主意外，没有任何可显示的内容，项目经理会带着他们完成的项目的愿景。 她是项目完成的传道人。
即使现在，你是否阅读了这篇文章，并想，“我希望他能告诉我如何保存那个我真的不想取消的项目”？
你不会孤单。
作为一种文化，项目经理是天生的啦啦队员。 我不知道你，但当我看电影《完美风暴》时，当船直奔水墙时，我默默地欢呼着，“C'mon。 你会实现的。惊讶？ (扰流板警报： 船没有通过， 我知道在电影开始之前。这并没有阻止我) 欢呼。
有时，是时候停止
达科他州印第安人有句谚语，“如果马死了，就下车了。项目经理宁愿执行其他任何操作。 而不是下一匹死马... 项目上，项目经理更可能更换车手 (项目经理) ，把两匹死马 (项目) 在一起，看看他们是否作为一个团队更快地拉车。 我们宁愿重命名马，送骑手进行更多的训练，给马增加资金，或者只是静静地等待，希望没有人注意到它没有呼吸，并避免宣布每个人都已经知道。 马没有进一步前进。
然而，在现代项目管理世界中，我们的关注点可能会超越单个项目，扩展到项目组合管理，当项目必须竞争相同的资源时，可能会有一段时间取消项目是整个组织前进的最佳途径。
停止项目首先需要确定不适宜继续这一事实。 这也许并不明显。 一些组织已采用阶段门控流程作为其项目组合管理环境的一部分。 阶段门控在项目的每个阶段之间设置正式评审，并确保项目已准备就绪，值得继续。 然而，即使在这种结构中，也存在阻止项目的能力。 找到定义和实施的阶段门控环境并不罕见，但发现项目一旦启动就没有停止的政治意愿，这并不罕见。 有舞台门，但所有的门都是打开的。
如果无法减慢、暂停或取消项目，则阶段门控没有什么价值。
项目不应该继续下去的原因可能不是任何人的错。 有无数个可能的原因。 也许该项目的经济效益已经改变。 预期的投资回报现在显然不会发生，因为我们认为我们将获得成品的价格不再可行。 也许经济本身已经改变。 奢侈品项目在奢侈品不再可销售的地区可能没有位置。 也许竞争对手已经改变了格局，在预期之前和你准备好之前发布了一个竞争产品。 也许你失去了一些具有项目成功所需的关键知识和专业知识的关键人员：或者，项目可能超出了预算、计划、风险、质量或复杂性阈值，这使其继续存在问题。
项目已经启动，那么我们如何阻止它呢？
无论是使用正式的阶段关门流程还是临时业务评审过程，都有一些方法可以确定项目不应继续进行。
第一个也是最明显的是执行业务案例“刷新”。 项目开始时使用的任何业务驱动因素指标都应得到评审。 项目是否仍有机会实现预期的投资回报？ 项目中的可交付结果是否仍可取？ 使用在项目启动前评估项目的相同结构，可以比较当前的情况。
另一种可能的方法是使用项目管理学院 PM 知识主体的 10 个知识领域：评估每个领域的项目状态，并将评估与项目开始时的预期进行比较：
项目集成管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目通信管理
项目风险管理
项目采购管理
项目利益干系人管理
以 8 号风险管理为例。 项目在其第一天应具有最大的风险。 那时你拥有最多的“未知数”。 在最后一天，风险应为零，因为你刚刚交付了项目。 你现在知道结果如何了。那么，你自然会预料到，随着项目的进展，风险量会减少。 是吗？ 如果风险继续增加，则可能表明需要重新审视项目范围。
如果你做了投资回报 (ROI) 分析 (在暂停项目进行业务评审) 时总是一件好事，别忘了投资中的“我”不是零。 你已经花费了其中一些资金，因此你必须考虑的投资是剩余的资源和完成项目所需的资金。 如果取消项目，“R”（如 Return 中所示）可能为零，但至少“I”不会变大。
在进行业务评审时，考虑机会成本也是一件好事。 如果你不再花在这个项目上，而且你的资源没有绑在这个项目上，他们能否在另一个非常有价值的项目上做一些事情，以至于这里失去的投资会被克服？
右结束
如果确实必须取消项目，请确保有意识地取消项目。 仅仅在情感长篇大论中结束一个项目可能会造成更大的损害，而不是继续它。
请确保处理即将取消的项目的团队成员。 过度沟通，并确保员工有机会在业务评审期间提供反馈。 也许他们有一个你没有考虑的观点，目前所有的输入可能是欢迎的。
采用一些关键的项目结束最佳做法，并确保在这种情况下应用它们。 它们可能包括：
与工作人员会面，以审查可从正在进行的工作中抢救的内容。 可能有一些你甚至不知道你拥有的巨大好处。
远离指责是一个伟大的主意在这里。 无论如何，指责通常都是无用的，但专注于谁，而不是该做什么，可能会剥夺你任何机会，从这个本来不快乐的结果中获得积极的结果。
进行总结会议以结束项目，并感谢所有团队成员的参与。 请确保将学到的任何经验教训和其他项目文档与任何工作产品一起记录和存档。
确保对项目进行最终核算，以便可以计算出真正的成本与收益。 此外，请确保不要忘记您的分包商。 确保所有未付发票都已解决，并且供应商没有未结清的发票，例如长期订阅。 毕竟，你可能很快就会在下一个项目上再次与他们合作。
立即停止项目的好处
这并不全是坏消息。 作为业务审查的一部分，到目前为止，项目投资可能有一些回报值得指出。
第一个也是最明显的好处是新发现的项目团队成员的可用性。 如果他们不处理此项目，它们将立即可用于其他项目。
接下来是打捞。 人们经常感到惊讶，有多少正在进行的工作可以适应其他目的。 在某些情况下，这可以是一个完整的 (但更温和) 产品。 在其他情况下，可能存在可恢复的模块，这些模块对其他项目具有立即价值。 放弃已经完成的一切往往是一个大错误。 在抢救思维中包括已预付费的硬件、软件、订阅和服务等内容。 组织的另一部分可能使用这些许可证进行生产。
软利益几乎总是提高士气。 几乎每个需要停止的项目都知道应该在项目发生之前停止它。 几乎总是有一种松了一口气，因为这个问题是公开的，而不是担心的事情，而知道项目的结束并不意味着他们的就业结束，对于那些现在可以从事更高效工作的员工来说，这通常是一个好消息。
我的职业生涯怎么样？ 我现在是否与失败相关联？
2005年，毕马威进行了一项全球 IT 管理调查。 在文件中，他们讨论了必须停止的项目，一位评论员说，“取消一个不太可能带来预期好处的项目不应被视为失败——取消这样的项目应该是失败的。这是完全有意义的。 如果你是一个不应该继续的项目的啦啦队员，那么你只是成为问题的一部分，而不是解决方案的一部分。
完成这个意外的项目结束过程的一个附带好处是，你成为一个“诚实的经纪人”。 你一直愿意站出来分享坏消息，因此你与管理层的可信度几乎肯定会提高。 如果你已经做好了关闭项目的工作，你也有很多数据和优势可以提供。 有被打捞的东西的会计，以及投资和回报的真实会计。 还应该指出对组织其他成员的好处，因为你希望管理层知道取消项目并不总是一场灾难。 毕竟，释放团队成员的可用性使得其他项目更有可能成功。
没有项目经理想要退出项目。 这不是我们的本性。 但是，这是项目经理的自然组成部分，也是每个项目经理都需要准备好面对的事情。
关于作者
Chris Vandersluis 是总部位于加拿大蒙特利尔的 HMS Software（Microsoft 认证合作伙伴）的总裁兼创始人。 他拥有麦吉尔大学的经济学学位，在项目控制系统自动化方面拥有30多年的经验。 他是项目管理研究所 (PMI) 的长期成员，并帮助创立了 Microsoft 项目用户组的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会 (MPUG) 。 克里斯撰写的出版物包括《财富》、《重型建筑新闻》、《加拿大计算》杂志和PMI的PMNetwork，他是《项目时报》的常任专栏作家。 他在麦吉尔大学教授高级项目管理，并经常在北美和世界各地的项目管理协会职能部门发表演讲。 HMS Software 是 TimeControl 面向项目的计时系统的发布者，自 1995 年以来一直是 Microsoft 项目解决方案合作伙伴。
可通过以下方式联系 Chris Vandersluis： chris.vandersluis@hms.ca
若要阅读 Chris Vandersluis 与 EPM 相关的更多文章，请参阅 HMS 的 EPM 指南网站 (https://www.epmguidance.com/?page_id=39) 。