管理人员沟通

本文是我们的“从战壕”集合的一部分。 它介绍了让高管参与成功企业项目管理 (EPM) 部署的重要性。 它描述了公司可能选择不让高管参与部署的原因、高管应如何参与部署，以及有关如何有效地让高管参与部署的提示。

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执行连接

多年来，我参与的最成功的 EPM 部署始终具有强大的执行联系。 相比之下，那些最困难的部署是那些我们与高级管理层的联系保持了长时间的部署。 这让我思考了是什么导致高管或多或少地参与其中，以及我在 EPM 部署的最早阶段可以向组织提出哪些建议，即需要什么样的高管参与。

没有高管？ 怎么可能呢？

让我们首先讨论一下，高管们不会密切参与 EPM 部署， 毕竟，EPM 代表企业项目管理。 难道不应该有人在项目中代表企业吗？ 你会这样想的。 但是，在许多组织中，高管不参与的原因有很多。

缺乏 EPM 的高管知识

第一个也是最可能的原因是对项目管理的全部内容缺乏了解。 老派高管有时几乎没有项目经验，他们确实有过什么经验，这使他们认为项目管理是一种非常战术性的、现场式的练习，而不是一种战略演习。 当需要企业项目管理时，他们经常惊讶地发现，建议的计划需要大量的时间、大量的努力和大量的资金，当然，他们并不认为应该需要他们的个人参与。

项目管理基础结构项目通常被视为开销，虽然高层管理通常非常希望此类系统和流程的结果，但他们很少热衷于投资。 项目管理行业必须在内部“销售”此类项目的方式对此没有帮助。 在质量保证 (QA) 制造示例中，通常通过提高几个百分点的质量来节省成本。 项目管理没有这种奢侈。 项目管理节省始终是避免成本的节省，更难直接证明。 因此，项目管理项目比其他项目进行销售需要付出更多的内部努力。

EPM - 这是一个技术项目

另一个常见陷阱是将 EPM 项目视为主要技术项目。 “如果我们购买该软件，我们将进行企业项目管理。”正如我之前在专栏中所说，项目管理行业几乎每个人都对此表示赞同，但事实并非如此。 企业项目管理产品（如 Microsoft Project Server）和构成 Microsoft EPM 解决方案的相关产品是一个平台，可从中实现企业项目管理的自动化。 可以将其视为 EPM 权益实现的工具或媒介，但它们本身并不是解决方案。 成功的企业项目管理解决方案必须采用流程、人员技能、做法和过程、标准，并且通常采用旨在使这些流程、人员和过程更高效的技术。 然而，市场上有许多项目管理软件供应商，他们的消息谈论客户在使用购买的 EPM 工具时所实现的好处，因此，一些高管认为该工具是解决方案，这也许并不奇怪。

当然， 我承诺 (大约 10 分钟)

一些高管确实以 EPM 项目的执行发起人的身份签约，当像我这样的人来宣布该项目需要他们承诺 6 到 24 个月时，他们通常会感到不安。 他们问：“这怎么能不花几天的训练呢？ 这通常是由于对 EPM 项目的基本性质完全误解造成的。 一旦他们明白，工作 EPM 环境的部署将包括流程、日常过程中、资源分配方式以及项目选择方式的更改，让高级管理层退后一步重新分组的情况并不少见。 在第一次见到他们一年或更久后，我多次被叫进公司，发现公司对他们需要做什么有新的尊重，现在已经调集了他们的部队，以完全和正确地进行EPM部署。

我们没有告诉高管

这太常见了。 我每年收到许多来自组织内部人员打来的电话，他们从事项目管理工作，他们可以看到企业项目管理的迫切和重大需求，但对项目没有执行支持。 他们希望自己能在任何人注意到之前快速创建企业项目管理环境，然后向管理层展示这个新流程和系统。 这是“把它扔在墙上，看看它是否粘住”的方法，它几乎永远不会成功。

那些在没有管理层支持的情况下试图建立企业项目管理环境的人，在出门前就深入到所有需要高级管理的事情中。 毕竟，EPM 通常是为了改进资源容量规划、改进项目组合管理、提高项目间影响和改善项目内协作。 如果没有管理层的干预，这些几乎都无法改变。 此外，对这种方法最感兴趣的人也面临着他们试图解决的重大项目管理挑战。 项目管理挑战不可避免地集中在其他部门和人员身上，他们既得利益不改变。

例如，在矩阵组织中，通常会看到资源管理器和项目经理之间的冲突。 “如果我们能更被项目化”，就成了项目经理的战斗之声，此时，像我这样的人接到一个电话，询问我们能否快速 (几天的时间，) 帮助他们创建企业项目管理环境。 这些练习有时被标记为“概念证明”项目，我们倾向于问的第一件事是，“你试图证明什么？处理此类项目的最佳做法是尽早让管理层参与对话，并揭露项目管理不够有效的原因，并共同制定企业项目管理部署计划。

我希望任何人对此 (负责，但我)

一些高管可以看到企业项目管理实施可以表示的深度，并认为自己参与是一种职业风险。 因此，当负责创建 EPM 的项目管理办公室或中层管理层来到行政套件寻求支持时，可能很难获得支持。 这通常是由于对关键的高管参与如何使这种部署取得成功而缺乏了解的结果。

高管应该如何参与？

这个问题没有一个正确的答案。 我遇到的每个组织都有不同的结构、不同的个性和不同的要求。 在一个组织中起作用的内容有时在下一个组织中不起作用。 因此，不可能说“首席信息官必须始终是执行发起人”，并且对于每家公司来说都是准确的。 以下是有关 EPM 项目的高管参与的一些事项，我发现这些项目在我遇到的大多数组织（如果不是所有）中很常见。

我代表相关人士发言

当我们定义哪些资源将参与企业项目管理练习时，必须让对涉及的每个人拥有权限的人员做出执行承诺。 在成功和不成功的尝试中，我都有很多这方面的例子。

在多年前参与的 EPM 部署中，我们得到了一家高科技工程公司高级总监的祝福。 一开始，我们和客户的项目管理办公室都非常兴奋。 我们本应不那么兴奋，更坚持谁牵连到整个演习，因为我们在部署中大约半途发现，这位高级主任虽然高度承诺自己，但只是控制了参与部署的人员的五名这样的董事之一。 当我们指出，我们需要所有五位董事的共识和支持时，该项目很快就遇到了麻烦。 试图向运营副总裁请愿是失败的，因为五位董事中的三位认为，如果EPM项目继续下去，他们将失去对其集团的控制，并在我们同时向副总裁请愿。 最后，我们必须满足于缩小范围和更长的时间，然后公司才能开始享受我们共同创造的企业项目管理环境的结果。 客户最终会满意，但我们不满意。 这是一个很好的教训，不要太陷入自己的热情。

在我仍然参与的另一个项目中，我们一直致力于组织的 IT 部门的 EPM 环境。 在第一次见面时，我遇到了首席信息官，他立即明白他需要什么。 几周内，EPM 环境的第一阶段就在他控制的 IT 部门中建立。 它立即开始产生一些成果，组织在过去五年中扩大了努力，使该系统越来越有价值。 现在，组织正朝着项目组合选择的方向发展，我们正在与他们在最高级管理层再次合作。 项目管理办公室甚至首席信息官担心，在我们安排第一次会议时，高管们可能会抵制自己参与这个过程，但这些担忧是毫无根据的。 事实证明，高管们准备接受我向他们概述的责任。 我们认为这个客户是一个很大的成功案例，他们多年来一直是我们的参考。

我明白我的要求

尝试调低或尽量减少 EPM 部署的影响最终将无效率。 我看到许多人试图尽量减少 EPM 部署对管理层的影响，以便至少获得一些支持。 这通常是因为那些试图从高管套房获得支持的人担心，项目看起来太复杂、太昂贵或风险太大，根本得不到任何支持。 理论是得到一些支持来做一些事情，无论多么最小，然后希望环境可以随着时间的推移得到扩展。 我一直发现，与高管合作，向他们展示他们所需的确切内容，并在必要时教育他们哪些方面将受到影响，效率要高得多。 毕竟，如果高管愚蠢，他们通常不会成为高管。 多年来，我听到的所有担心，当我遇到一些高管或另一位高管时，他们可能不明白我在想说什么，这从未发生过。 我经常遇到的高管们很感兴趣，非常聪明，准备采取行动。 他们没有的被赋予无限的时间。 因此，我一定要简洁地提出我的观点，询问我们需要什么，而不是对可以在其他地方处理的高管提出要求。 然而，我也没有在获得投资回报需要多长时间或达到最终目标之前多久方面大打出手。 根据我的经验，当高管们知道他们需要什么时，他们往往会挺身而出。

后续步骤

你现在是否正在处理 EPM 部署？ 是否想知道如何让自己的高管参与部署企业项目管理？ 也许你是一名高级管理人员，你想知道可以做些什么来帮助确保成功的 EPM 部署。 下面是一些可能有价值的提示。

查找合适的高管

寻找最友好的高管并不总是应该停止搜索的地方。 我们寻找几个标准，以确保我们有适当的高管参与。 首先，我们寻找对将涉及的资源拥有权力的人员。 如果 EPM 项目适用于 IT 部门，则通常是 CIO。 如果我们与矩阵组织交谈，我们可能正在寻找运营总监或首席执行官。 高管的“委员会”通常是一个危险信号，除非有一个明确的指挥链，谁将在该集团内做出决定。 如果小组由几个高管组成，他们都是同龄人，我们将要求管理小组的人也参加。 因此，足够的权威是第一位的。 接下来，此人必须了解并致力于 EPM 项目所代表的好处以及可能产生的效果。 如果不希望更改资源的分配方式，则希望更改资源分配以提高效率是毫无意义的。 因此，立即将它放到桌面上非常重要。

这是一个变更管理项目

这可能是使 EPM 部署成功的最重要因素。 这不是说技术不重要。 但我们希望管理层认识到，我们要做的是改变组织行为，所涉及的一些因素可能会深入到组织的各个方面将如何运作。 当管理层明白这一点时，我们得到了对项目的极大尊重和更好的支持。 毕竟，如果 EPM 是可取的，这是因为需要更改一些基本业务决策的制定方式。 这些决策可能包括如何雇用资源、如何选择项目，以及几乎可以肯定如何确定项目的优先级。 在一个执行项目 (的组织中，因为任何对 EPM 感兴趣的组织都会) ，这最终几乎会影响一切。

使用生命线 — 给朋友打电话

就像热门比赛一样，有时你可以做的最好的事情是接触自己之外，利用其他人谁可能有一个观点，会欣赏。 我们一直发现，对于高管，我们可以做的最富有成效的事情之一是设置他们，以满足其他高管的身材。 高管们通常非常欣赏能够与像他们这样的有或面临类似挑战的人交谈。 当然，在某些情况下存在限制。 你通常不能让直接竞争对手的高管交谈，而某些行业（如国防）的高管有一些限制，但在几乎所有情况下，你都可以找到其他高管，他们会就 EPM 部署中的工作方式接听你的高管的电话。 不确定在哪里可以找到这样的人？ 本地 PMI (或类似组织) 章节是一个良好的开端。 收听那些成功完成 EPM 部署的人的故事，并询问你的 VP 是否可以与他们的 VP 交谈。 你会惊讶于大多数人的合作程度。 如果已在查看 Microsoft Project Server 等技术，请要求供应商设置部署成功的呼叫。 他们显然有既得利益，让你的高管与成功完成实施任务的高管挂钩。 如果执行此操作，请不要对实现哪些工具的版本过于挂断。 需要传达高管参与的整个过程。

这不仅仅是工具

尽量避免认为只有没有流程的工具才能解决企业项目管理难题的陷阱。 我遇到的一些高管都认为项目管理软件的交付构成了工作解决方案。 对于那些我通常问这个的人：

“如果我去当地的自助商店，要求一个厨房，”我会说，“有人拿出一大盒木头，钉子，胶水，油漆和工具，他们会送吗？我想不是。 他们可能已经提供了厨房的潜力， 但我不能立即给自己做三明治。 要做到这一点，我需要木材，钉子，胶水，油漆和工具，但我还需要一些技能，一些知识，一个计划和一些时间。 现在，我能弄清楚如何做厨房吗？ 当然，给定的时间和大量的耐心。 但是，如果我想要一个厨房更快一点，我可能会考虑与承包商合作，以帮助。

归根结底，获得具有权威的高管的行政支持，并承诺使企业项目管理部署取得成功是一个关键的成功因素，但你确实已经知道这一点。 毕竟，在组织中任何重大项目中，你都会让该执行发起人作为管理项目的自然组成部分。 这是很容易忘记的，因为它是一个内部项目，在许多情况下，我们忘记将我们对项目管理的了解应用于我们自己的内部项目。 在这种情况下，请提出一个例外，并在你推进自己的 EPM 部署时让合适的高管加入。

关于作者

Chris Vandersluis 是总部位于加拿大蒙特利尔的 HMS Software（Microsoft 认证合作伙伴）的总裁兼创始人。 他拥有麦吉尔大学的经济学学位，在项目控制系统自动化方面拥有30多年的经验。 他是项目管理研究所 (PMI) 的长期成员，并帮助创立了 Microsoft 项目用户组的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会 (MPUG) 。 克里斯撰写的出版物包括《财富》、《重型建筑新闻》、《加拿大计算》杂志和PMI的PMNetwork，他是《项目时报》的常任专栏作家。 他在麦吉尔大学教授高级项目管理，并经常在北美和世界各地的项目管理协会职能部门发表演讲。 HMS Software 是 TimeControl 面向项目的计时系统的发布者，自 1995 年以来一直是 Microsoft 项目解决方案合作伙伴。

可通过以下方式联系 Chris Vandersluis： chris.vandersluis@hms.ca

若要阅读 Chris Vandersluis 与 EPM 相关的更多文章，请参阅 HMS 的 EPM 指南网站 (https://www.epmguidance.com/?page_id=39) 。