令人震惊的坏消息

本文是我们的“从战壕”集合的一部分。 它描述了项目经理如何最有效地分享有关其项目的坏消息，并且对自身造成的损害最小。

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中断... 新闻

在一篇文章 (取消项目而不取消你的职业生涯：白皮书) 我做了一段时间后，我收到了项目经理的一些评论，表达了他们对与管理层分享这种坏消息的担忧。 “不管潜在的好处是什么，”一个人说，“如果我分享那么糟糕的消息，我会被解雇的。

无论你的工作环境如何，似乎有些人比其他人更善于分享坏消息，对于项目经理来说，能够分享好消息和坏消息都是工作描述的一部分。 因此，让我们看看项目经理如何最有效地分享坏消息，并对自己造成的伤害最小。

在开始共享之前获取所有新闻

第一个也是最重要的一课是确保你拥有所有新闻。 每当我有一个工作人员用一些令人不安的消息接近我时，我不可避免地会有问题。 如果他们没有花时间考虑我可能会问什么问题，答案是什么，这是令人恼火的。 因此，在冲向经理喊天如何落下之前，请确保你停顿一会儿，以获取所有事实。 是否确定拥有的信息是完整的？ 是否准确？ 是否有可解释的情况？ 你知道这个坏消息是如何发生的吗？ 这是暂时的还是永久性的？ 你对此新闻的影响有评估吗？

呼！ 我们还没有走出大门，你已经有了一份要做的事情清单。 没有什么比团队中的某个人把问题倒在办公桌上，但还不知道这是否是个问题更令人不安的了。 应该很容易确定任何坏消息可能引发的初始问题，因此在开始共享新闻之前，请自行回答这些问题。

Ostrich 思维不富有成效

就像一只鸟在危险的第一个迹象时把头戳进沙子里，希望它消失一样，一些项目经理不惜一切代价避免坏消息。 避免坏消息很少能产生成效。 事实上，并不是所有的新闻都好，项目经理首先有一份工作。 如果所有项目总是按计划的方式工作，为什么会有项目经理呢？ 因此，仅仅因为你还没有准备好分享这个坏消息并不意味着你根本不会分享它。

应该责怪谁？

这可能是最不有价值的问题，答案几乎可以肯定也没有什么价值。 然而，许多人会默认指着别人，作为对坏消息即将造成的不安的反应。 远离指责将允许你专注于“发生了什么？” 和“我们接下来应该做什么？” ，而不是“我把这个问题的后果放在谁的脚下？

这是坏消息吗？ 是否确定？

我最近有一名员工出现在我的办公室，让我知道，由于资源限制，我们将无法满足客户的期望，即我们在下班后进行几天的培训。 “我们承诺这样做了吗？我问。 有一个漫长的停顿。 工作人员不确定，事实证明，这是一个关键问题。 不需要。 我们从未承诺要进行这种培训。 客户希望我们会，但甚至没有通过适当的渠道来安排它。 事实证明，分享真的没有坏消息，适当的行动是联系客户，安排一些训练时间在未来的日期。

问题已解决。

问题通常以这样的表示：“这是意料之中的，但这就是所发生的事情”。 有时，只有语义可以让你以不同的方式思考它。 尝试此操作：“这是意料之中的，这就是所发生的事情。冲突？ 也许不是，但从看看是否有被打破的承诺开始是健康的。 如果没有，也许没有问题要处理。

一线希望

当发生意外事件时，通常会造成影响或影响。 例如，如果要暂停或取消某个项目，则几乎总是会发生的一件事是，你拥有不期望分配给其他工作的额外资源。 暂停项目可能会导致将更多精力重新集中在其他更关键的工作上。

当你有坏消息要分享时，通过“这一切都不好”的筛选器看到你周围的一切是很常见的，但这很少是真的。 坏消息的一些影响是好的，你应该归功于你的管理层或客户，或者你需要与谁分享你的新闻，以分享坏的影响，以及好处。

缓解

所以你有一些坏消息。 在分享之前，值得做的一件事是一些缓解因素。 也许你的项目落后于计划。 这是个坏消息。 但是，如果你已经像许多优秀的项目经理) 一样，在你的日程安排中隐藏了一些管理储备 (那么也许你可以在这段时间内赶上你的计划。 坏消息得到缓解：瓦解。

缓解还可以让你在共享问题之前考虑问题的潜在解决方案。 经理们非常欣赏在提供问题描述的同时提供可能的解决方案列表。 有时，这些解决方案成为开辟全新思路的机会。 几年前，我与一家大型软件公司合作，在开发下一个主要版本时，他们决定需要从范围中削减一个侯爵功能。 这是个坏消息。 如果不采取进一步措施，他们将发布下一个版本，并且已经比许多竞争对手的功能要小得多。 他们公司选择了几个缓解计划之一，并进入市场，并购买了一家公司，谁拥有他们缺少的功能。 最终结果是什么？ 该公司使市场交付日期，具有适当的功能，此外，由于收购，有一个技术娴熟的员工团队，允许他们利用该功能在市场上飞跃。

问题已解决。

演示文稿是强大的

作为项目经理，我们经常哀叹我们有责任，没有权力。 毕竟，项目经理将所有项目资源直接报告给他们的情况很少见，但我们向项目经理询问项目的进度。

虽然项目经理可能几乎没有权威，但他们确实控制了一件影响更大的事情：它们控制信息的呈现，控制演示文稿是关键。

难怪我们称之为“权力”点吗？ 显示内容的方式可以带来一切不同。 几年前，电影制片人斯蒂芬·斯皮尔伯格和乔治·卢卡斯买了一台旧的飞行模拟器，惊讶地发现人体能够探测到音高的变化， (你站立的角度) 不到一度。 当视觉提示增强时，头脑将填补空白，身体会做出反应，就像一个事件实际上正在发生，即使它只是一个倾斜的地板和一部带有一些声音的电影。

在训练中使用飞行模拟器的飞行员在模拟器紧急情况下 (心率、呼吸、肾上腺素等) 与在实际紧急情况下的反应相同。

斯皮尔伯格和卢卡斯的调查结果是什么？ 明星之旅骑在迪斯尼世界。

同样，项目经理控制视觉对象显示。 显示一条趋势线而不是一张图表，眼睛独自跟随趋势，头脑得出自己的结论。

项目经理通常控制数据显示方式的所有元素。 在幻灯片上以图形格式显示仪表板数据、分析数据或数据以及简单的项目符号可能会产生巨大的影响。

在最近的一次参与中，我不得不向客户解释，他们目前的工作量几乎是其劳动力规模的两倍，而且没有多少优先级会导致所有工作按时完成。 然而，在介绍这个坏消息之前，我花了一些额外的时间挖掘实际正在完成的工作的数据。 我提取了大量时间表数据到 Excel 中，并开始绘制图表。 最后，饼图显示了一个主要的黄金金块。 IT 维护中花费了令人难以置信的高比例的工作。 进一步挖掘确定，大部分工作要么通过战略决策 (例如，支持大量数据库产品和版本) ，要么限制允许项目细分为如此小的任务，以便通过技术支持请求以操作方式处理它们。 该组织在完成工作方面遇到了如此严峻的挑战，以至于许多业务团队领导学会了将工期为30天、40天甚至60天的项目细分为3天的部分，通过致电技术支持即可完成这些项目。 这种情况非常普遍，因此，与通过实际项目管理办公室进行的未经授权项目工作一样多。 停止这种做法使 PMO 重新了解了项目请求，并显著减少了请求量。

数据一直存在。 许多人都知道这种做法，但在我们在图形中显示饼图的切片之前，没有人知道这种做法产生了多大的影响。 事实上，管理层对这个数字感到震惊。

透视计数

重要的是，不要让时刻的紧迫性或对分享坏消息如何遮住你的观点的担忧。 很容易陷入此刻的不安，但如果你不这样做，如果你保持冷静，你可以在一个令人不安的一天成为理性的声音。 多年来，我一直使用以下两个图表来演示首席财务官与项目经理的视角的差异，以及不扩大信息视野的潜在巨大影响。

下面是 CFO 视图：

下面是项目经理的视图：

第一个图表是迄今为止已超支预期预算的项目。 计划预算是各方商定的，截至今天，首席财务官的日子非常糟糕。 截至今天，该项目显然已超出预期预算。 他希望立即采取行动，并要求进行项目审查，停止项目，裁员和其他严厉措施，试图使这列失控的火车重新得到控制。

如果我们稍微扩展一点视角，并包括项目经理的投影，图片将发生巨大变化。 是的，截至今天，在项目上花费的金额高于从今天开始的项目。 这是出人意料的，乍一看似乎是坏消息。 但是，如果我们包括前瞻性预测，我们可以看到项目实际上预计按时或更早完成，并且项目将在预算范围内完成。 采取行动“营救”这个项目将是最糟糕的可能过程。

问题已解决。

在采取可怕的行动之前，从多个角度看待任何你认为可能是坏消息至关重要。 我们只是从每次成本的角度来看待一个项目，而且很明显，仅仅从历史视角来看并不能提供完整的画面。 其他观点（如计划、资源使用、质量、市场影响等）呢？ 也许完成超过预算，但更早将是如此的影响，从市场的角度来看，它将超过弥补计划外的额外支出。 如果你不停下来考虑你即将从多个角度传递的新闻，这是不可能发现的。

总结 (这是坏消息的结束吗？)

坏消息是生活的一部分，它当然是项目经理生活的一部分。 如果你希望作为项目经理只得到快乐的消息，你需要三思而后行。 作为项目经理，你必须能够面对坏消息，并且能够以一种提供最大价值和避免最严重损害的方式进行沟通。

项目经理通常是有关项目和组织的大型信息网络的中心。 他们几乎总是处于最好的位置，分享不受欢迎的新闻的方式，以避免戏剧，并留下人们的行动。 能够有效传达此类新闻的项目经理是任何组织的资产。

关于作者

Chris Vandersluis 是总部位于加拿大蒙特利尔的 HMS Software（Microsoft 认证合作伙伴）的总裁兼创始人。 他拥有麦吉尔大学的经济学学位，在项目控制系统自动化方面拥有30多年的经验。 他是项目管理研究所 (PMI) 的长期成员，并帮助创立了 Microsoft 项目用户组的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会 (MPUG) 。 克里斯撰写的出版物包括《财富》、《重型建筑新闻》、《加拿大计算》杂志和PMI的PMNetwork，他是《项目时报》的常任专栏作家。 他在麦吉尔大学教授高级项目管理，并经常在北美和世界各地的项目管理协会职能部门发表演讲。 HMS Software 是 TimeControl 面向项目的计时系统的发布者，自 1995 年以来一直是 Microsoft 项目解决方案合作伙伴。

可通过以下方式联系 Chris Vandersluis： chris.vandersluis@hms.ca

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