成为解决方案买家

本文是我们的“从战壕”集合的一部分。 它介绍了未来的软件购买者如何通过应用易于理解的业务分析方法，使与软件供应商的交互更加有效。 它演练了一个练习，通过有效确定软件解决方案须解决的问题来帮助制定软件评估标准。

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成为解决方案购买者

软件购买通常基于功能列表、广告活动或朋友的建议。 本文介绍潜在软件购买者如何通过应用易于理解的业务分析方法，使与软件供应商的交互更加有效。

肯定不像以前那样。 让软件在企业设置中运行，甚至不再称为安装。 现在，术语实现或部署更好地描述了启动和运行新包所需的内容。

越来越多的软件供应商谈论他们作为解决方案销售的内容，这不足为奇。 当我们考虑部署企业系统（如 Microsoft Project Server 或 Microsoft CRM）时，必须首先考虑将涉及的不同技术层，甚至在我们开始之前，我们必须考虑对整体业务的影响。

当然，随着要销售的解决方案，解决方案的销售也随之而来。 如果你已经遵循了这一点，你知道地球上几乎所有面向中大型组织的高科技组织都在努力重新创建自己作为解决方案销售交付者。 Microsoft 当然是这些组织之一。 在过去的几年里，Microsoft 一直在广泛努力建立解决方案销售，作为其现场销售和实施力量的指导原则。

那么，什么是解决方案销售人员？ 确实，他们仍然是一个销售人员。 但是，解决方案销售人员的目标不仅仅是移动一盒软件，而是构建一些帮助客户改善情况的东西。

到目前为止，听起来很棒：销售人员的涅磐都希望提高你的生活。 但这确实附带了一个挑战，解决这一挑战是你（潜在客户）可以参与的。

专注于问题

大多数解决方案销售人员在进入市场时面临的挑战是我们对解决方案应该是什么样子的成见。 我们习惯于关注软件的功能和功能，当我们与软件销售人员交谈时，对话几乎不可避免地直接导致“你的软件能做到这一点吗？ 你的软件能做到这一点吗？经验丰富的软件销售人员（以及那些被转移到解决方案销售职位的类型）如此习惯于销售功能和功能，他们经常忘记问最基本的问题：“问题是什么？

现在，这听起来可能很愚蠢，但如果你想到你与软件销售人员的最后几次谈话，你可能会惊讶于这个问题很少出现。 Microsoft 及其合作伙伴等供应商每年会收到许多建议请求。 这些年来，我见过数百个，有一件事几乎总是存在，那就是供应商预计会填补的一长串功能。 此大型电子表格通常是答复客户端的核心。

很少存在的是每个函数将满足的业务需求的说明。 很容易陷入以前产品中我们熟悉的功能，或者我们已经看到在某个地方推广，需要真正的纪律才能首先关注我们对此新产品感兴趣的方面。 这在企业设置中尤其如此，因为企业设置对正在寻求的解决方案类型有很多输入。 发送请求，要求用户在新的软件系统中列出他们想要的所有功能，比谈论他们的特定业务需求要容易得多。

如果你开始认为你错过了一些明显的东西，你并不孤单。 目前，这种状况在软件行业非常普遍，以至于出现了一种名为“业务分析师”的新顾问类别。 这些人员经过培训，能够将业务需求与软件功能连接在一起。 让我们花几分钟时间了解如何在企业级软件评估中应用基本概念（以业务分析师应用它们的方式）。

确定业务需求

首先要考虑的是，首先需要哪些业务需求来寻找新的软件系统。 我们自己的组织经常咨询公司实施企业项目管理软件。 当我以顾问身份来到组织时，早在我们讨论是否购买软件之前，我就问组织现在是如何进行项目管理的。

当他们完成答案时，我总是问这个后续问题：“这个方法是否适合你？令人惊讶的是，客户端经常会回答它。 对我来说，实现对话必须就此停止。 “如果没有问题，”我解释道，“我没有办法制定解决方案！通常，这个答案会让人暂停。 “我们为什么被叫来？我会问的。 答案可能差别很大，人们在房间里环顾一下，意识到有几个议程正在进行中，必须协调一下，而且我们的谈话不到五分钟就很常见了！

因此，问“我们的业务需求是什么？” 是一个很好的起点。 几乎总是有一个总体目标来回答这个问题，这是一个从头开始启动计划的目标。

进行视觉练习

接下来，你需要更深入地了解这在软件功能方面的含义。 当我们在组织中实施企业项目管理软件（如 Microsoft Project Server）时，我们始终从愿景练习开始，该练习涉及关键人员（评估软件的人员）和高级管理层（赞助练习的人员）。 仅使用技术人员进行此练习是不够的，因为本练习的目标是将业务目标与技术职能联系起来。

以下是执行此操作的有效方法：将关键人员放入一个带有大白板的房间。 将白板分为 4 列：仅从最右侧列中的标题开始。 将其称为“业务决策”。

在正确的列中，你将列出希望通过使用你正在考虑的新系统做出的业务决策。 当我们与客户一起执行此操作时，人们首先想列出许多功能，因此你必须坚持认为重要的答案是业务决策。 例如，参与者可能会立即说，“我需要所有资源及其工作负载的列表。当然，这可能是真的，但你需要了解的是他们将使用该列表做出的业务决策。

业务决策的一些示例可能是：

• 在特定部门招聘或解雇

• 对项目做出“去”或“不去”决策

获得一个体面的业务决策列表后，请暂停。 现在是查看业务决策列表并确定最高优先级决策的好时机。 你可能想问自己这个问题：如果只能获得其中一个业务决策的答案，这将为组织带来最大的价值？ 在这个过程中，选择前三个决策始终是最容易的。

如果走得很远，你已经完成了比大多数寻求企业项目管理软件的组织更多的成就。 能够向系统供应商提供最重要的业务决策的优先级列表，是整个过程向前迈出的巨大一步。 当你可以告诉系统供应商你需要做出哪些业务决策时，他们有权从谈论简单的功能转向讨论如何使组织更加有效。

接下来，查看每个决策，并问，“为了做出该业务决策，需要什么报告？”几乎每个决策都是在查看一个或多个报表后做出的。 将第三列标记为“报表”。对于前三个决策中的每一个，在该列中列出相应决策所需的报告。

例如，我们可以说，要确定是雇用还是解雇特定部门的人员，我们需要按部门显示资源容量规划数据的报告。 这包括对预期工作负荷、预期资源可用性和计划的向前预测。 如果你是中型企业，现金流也可能是一个问题。 例如，你可能需要额外的人员，但找不到现金来雇用他们。 现金流量报告将包括估计收入和资金外流，并有一个运行余额。

如果我们为已确定为优先级的每个决策填写“报告”列，那么我们需要的内容的形状已经开始变得清晰了。 完成后，你已获得预期系统所需的物理输出列表。

请在此处再次暂停，以确定组织中是否已使用已确定的类型报告。 此类报告存在的可能性是存在的，但格式多种，并且可能具有不完整的数据或生成它们所需的过多精力。 如果发现组织中已工作的报表格式，则可以将这些格式添加到系统要求列表中。 现在，你可以向系统供应商提供更多信息。

现在确定了关键报表后，我们可以移动到生成这些报告所需的系统元素。 将标题“分析”添加到图表的第二列。 对于每个报表，请确定生成报表所需的分析或算法。 例如，对于资源容量规划报告，我们可能需要项目管理系统的关键路径计划和资源调配分析。

这些分析通常由供应商根据每个分析包括的无数功能进行营销。 (是的，按功能销售仍然有效！) 需要确定的是提供所需的报告的最低功能，然后可以使用这些报告做出或改进已确定的业务决策。 你可能会惊讶于满足实际业务需求所需的功能是多么基本。 对于某些报表，根本不需要分析或计算：报表只需是简单的聚合，即可从新系统的数据中直接生成。

最后，我们来到图表中的第一列。 确定所需的分析后，可以转到确定需要哪些数据元素来馈送分析。

将标题“输入”添加到图表的第一列。

在我们一直使用的示例中，对于涉及部门工作的每个项目，我们可能需要一个完整的任务列表。 这很可能是组织中的每个项目。 我们还需要每个资源的可用性以及在每个任务上定义的工作负载的完整配置文件，以便当任务在计划分析中移动时，工作负载会在资源调配分析中移动。 此外，还记得我们是如何从特定部门招聘或解雇的决定开始的吗？ 我们还需要能够按部门标识资源。

我们可以像这样从右侧的输出移动到左侧的输入，直到我们确定了新企业系统中所需的一切。

评估风险

完成本练习后，有必要返回到每个输入，并确定这些数据元素的可用程度。 你可能会发现（正如我们通常所做的那样），其中一些项甚至不存在。 例如，某些组织不维护资源可用性的完整列表。 你可能还会发现，并非每个项目都有一个资源加载计划，显示该项目生成的资源负载。 在许多组织中，某些类型的项目不会放入任何类型的系统中。 紧急工作、技术支持工作或定期维护工作是一些常见示例。

如果无法访问提供业务价值所需的基本数据，则必须将系统的该元素视为高风险。 例如，如果我们发现我们可以确定组织 80% 项目的资源加载计划，我们能否合理地期望改进业务决策，以增加或减少员工？ 答案可能是“不”。为什么？ 因为系统中没有的 20% 的项目可能代表特定部门的 80% 的工作量。 如果没有所有数据，则永远无法知道最终报告是否准确。

当然，有办法解决这类问题。 一种方法是隔离组织无法访问数据元素的这些方面的所有业务流程。 其项目可能不在系统中的部门也不会列出其资源。 这不能简单地在每种情况下都这样做：必须逐项查看，以确定这些业务流程和业务决策对实现的风险。 在这个过程中，重新确定希望改进的最终业务决策的优先级的情况并不少见。 你可能有一个非常理想的决定，但事实证明是高风险的，因此不值得在部署的早期阶段进行。

记录你已完成的工作

召开此类会议时，请分配一个抄写员，其工作是在整个过程中记录笔记和评论。 如果你没有可回顾的好笔记，将特定业务决策列为高优先级或低优先级的原因，或者为什么某些内容被视为高风险，将很快被遗忘。

记录非常重要：

• 你在白板上写的内容

• 参与该过程的人员

• 谁拥有每个最终业务决策

如果你在这一点上感到不知所措，不要害怕。 整个练习可以非常快速地完成，即使在最大的组织中也是如此。 在一天或两天内完成整个过程的情况并不少见。 成功的关键是让适当级别的管理进入会议室。 此外，这种类型的会议最好由组织外部的人员促进，他们不会倾向于按照他们一直做的事的方式做事。

知识就是力量

如果你正在研究企业项目管理系统（事实上，任何类型的企业系统），当你与软件系统供应商交互时，完成本练习将为你提供巨大的功能。 可以立即区分系统中对你很重要的元素和不重要的元素。 可以向软件供应商提供你想要做出的报告和决策列表。

你可能会对供应商提供的一些回复感到惊讶。 释放出响应的方式，而不是按功能（即，尝试将一个方形函数纳入一轮要求），更好的供应商将能够向你展示如何通过充分利用其系统来应对业务挑战。

下面是执行本练习的最大好处：你已创建了现成的评估标准。 现在，在概念证明阶段，你可以立即关注系统是否提供了改进必须做出的业务决策所需的信息。

关于作者

Chris Vandersluis 是总部位于加拿大蒙特利尔的 HMS Software（Microsoft 认证合作伙伴）的总裁兼创始人。 他拥有麦吉尔大学的经济学学位，在项目控制系统自动化方面拥有30多年的经验。 他是项目管理研究所 (PMI) 的长期成员，并帮助创立了 Microsoft 项目用户组的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会 (MPUG) 。 克里斯撰写的出版物包括《财富》、《重型建筑新闻》、《加拿大计算》杂志和PMI的PMNetwork，他是《项目时报》的常任专栏作家。 他在麦吉尔大学教授高级项目管理，并经常在北美和世界各地的项目管理协会职能部门发表演讲。 HMS Software 是 TimeControl 面向项目的计时系统的发布者，自 1995 年以来一直是 Microsoft 项目解决方案合作伙伴。

可通过以下方式联系 Chris Vandersluis： chris.vandersluis@hms.ca

若要阅读 Chris Vandersluis 与 EPM 相关的更多文章，请参阅 HMS 的 EPM 指南网站 (https://www.epmguidance.com/?page_id=39) 。