有关对 EPM 部署制定路线图的 GPS 帮助
本文是我们的“从战壕”集合的一部分。 本文介绍如何在计划实施 EPM 时制定企业项目管理部署的“路线图”。 它唯一地描述了在规划部署路径时要考虑的因素。
若要查看更多文章，请参阅 “从战壕”白皮书。
G.P.S. 协助制定 EPM 部署路线图
在上一篇专栏中，我谈到了使用分阶段方法制定 Microsoft 企业项目管理 (EPM) 解决方案的部署计划。 今天，我们将制定 EPM 部署路线图作为项目计划的一部分。
如果你去过 Microsoft Live Maps，你知道路线需要两件事：目的地和起点。 当我们将此类比应用于 EPM 部署时，我们必须考虑类似的术语：
技术、流程和人员术语中定义的起点
目标在业务术语中定义并已确定优先级
我们还可能想要定义一些“路站”或临时站点，在那里你可以重新组合，拍照，欣赏风景一段时间，并补充你的用品为下一航程。
制定路线图或方向时，通常有两个刻度。 我们非常详细地保留了旅行的下一站，向下到一个逐个的路线。 但是，我们也可能会保留整个行程的更高级别地图，以保持我们当前腿在整个旅行的上下文中。 在项目管理术语中，我们称之为“滚动波规划”。
“Directions”
制定 EPM 部署路线图时，我们始终从公司 EPM 工作方向的愿景或意图开始。 这为我们提供了需要像 Microsoft Live Maps 一样做出路线的目的地。
如果我们只是问，“你想要什么？” 答案几乎总是来自解决方案。 人员可能会说“我需要这样的报告”或“我们的公司需要投资组合分析”。
对于我们这些从事解决方案业务的人来说，我们知道这些类型的设计说明充满了风险。 我们培训顾问，让他们倾听那些将问题描述为解决方案的客户。 “这是一个问题的解决方案，”我们会说，“不是问题。 让我们来定义问题。
因此，我们倾向于不问“你想要什么？”相反，在构想过程中可能有用的问题可能包括：
“你现在无法做出或只能以极大的困难做出哪些业务决策，由于此 EPM 部署，哪些业务决策会变得更加容易？”
或：
“你认为组织的哪个方面可以通过增加吞吐量或通过此 EPM 部署减少工作量来提高效率？
现在，我们应该问谁的问题？ 为什么，做这些决定的人，当然！ 如果你曾经有一辆满是孩子的小型货车，然后转身问他们你应该去哪里作为目的地，你知道你会得到50个答案。
同样，我们需要确保组织的决策者是此过程的关键部分，否则我们面临选择“司机”未准备好前往的方向的风险。 此时，将高级管理层纳入 EPM 路线图制定过程还有一个额外的好处。 除了是选择 EPM 部署方向的关键参与者外，他们还能够了解项目的规模。 成功部署 EPM 的最常见且最困难的挑战之一是长期管理支持。 一些高级管理人员没有考虑这将改变现有做法和程序，以及这种破坏力（甚至暂时的）程度。 他们可能也不会欣赏像 EPM 这样的文化变革项目可能付出多少努力。
在与高级管理层以及项目管理以及一线人员合作期间，我们尝试将业务决策或业务效率与流程和技术联系起来。 是否必须创建一个流程才能满足此要求？ 它需要完成什么？ 是否存在存在或必须创建的系统函数来为该业务决策提供服务？ 它需要提供什么？
基本系统分析是此阶段的关键。 我们从业务决策“输出”开始，并回到做出这些决策所需的数据元素。 在某些情况下，我们发现基本数据根本不存在，这会导致路线图的该元素被标记为“高风险”。毕竟，我们现在需要以新格式或结构收集数据，以捕获这些新数据元素，然后我们甚至可以考虑提供更好的业务流程，在某些情况下，这可以是一个很高的顺序。
在关闭目标过程之前，我们还有一件事要做，那就是优先考虑最终愿景的不同元素。 在路线图制定过程开始时，通常认为优先级将采用一种方式，但你会发现，当你去实际记录它们时，它们的方式非常不同。 有趣的是，当每个人都就目标中包括哪些目标达成一致时，就应该把什么作为首要任务达成显著共识。
我们需要的下一个方向是一个起源点，我们通过清查组织现在所处的位置来管理这一点，该位置与所选的目标相关。
我们关注现有人员。 他们是否针对其特定角色接受了项目管理方面的培训？ 我们是否有足够的人员具有足够的经验来实现已设定的目标？ 请记住，我们必须在此处查看多个度量值，因为不同的人在最终的企业项目管理过程中将扮演不同的角色。 事实上，如果每个员工永远不会负责创建计划，那么培训每个员工成为项目计划员是没有意义的。 默认情况下，我们会考虑四个角色：管理员、项目经理、个人资源和执行人员。 如果涉及时间表，我们还将主管视为第五个角色。 当然，根据我们在原始构想过程中定义的目标，角色可能会大相径庭。 这深刻地改变了技能盘点过程，这就是为什么我们总是从定义目标开始，然后再考虑起点。
我们还将介绍现有流程。 是否有已说明或有记录的项目管理流程？ 它是如何维护的？ 谁负责它？ 如果已经建立了项目管理办公室，那么很多工作都集中在那里。 毕竟，如果现有过程和过程已经有效，则创建新过程是没有意义的。 我们可能会列出当前项目管理流程内部和外部的现有流程，具体取决于 EPM 环境的最终目标。
例如，我们可能已决定合同管理将成为新 EPM 环境的一个重要元素，而且这从未成为此组织内项目管理流程的一部分。 然而，如果我们往更远的地方看，我们可能会发现组织有一组强大的控制，用于管理文档和现有工作流已经在移动文档，也许在 SharePoint 中。 这将是我们采用的理想过程，并根据需要进行调整，以确保它将为新的企业项目管理环境的这一方面提供支持。 这样做会带来三重优势。 首先，我们不需要花费精力创建新流程。 其次，我们知道，人员已经具备以这种方式使用流程的技能和习惯，这意味着没有培训或努力让人员遵守。 最后，我们不会遇到尝试创建与管理文档（如合同）的现有流程相矛盾的单独流程的困难情况。
我们知道，最大的挑战之一是合规性。 不是构建系统，而是让每个人都使用它并一致地使用它。 我们越能采用嵌入到组织中的现有习惯、做法和过程，合规性就越容易。
最后，需要技术平台的清单。 由于 Microsoft EPM 解决方案基于技术平台构建，因此可能会发现其中一些技术已到位，但组织可能还必须升级其某些平台，以便设计的解决方案正常运行。 SharePoint 和SQL Server是部署 Microsoft Office Project Server 的明显元素，但你可能还需要检查浏览器兼容性， (是否每个人都使用最新版本的 Internet Explorer？) ，安全状态 (系统是否面向外？) ，部署的SQL Server版本 (是 OLAP Services 还是SQL Server Reporting Services已在使用？) 。 可能还需要考虑需要与之交互或集成的其他系统。 你将如何访问生产中的这些系统？
规划系统的大小可能还需要查看硬件、网络和其他基础结构元素，以确保系统在到达时具有所需的结构。
与任何企业系统一样，你需要规划生产和过渡区域，以便在实验室中创建更新和增强功能，而不是随着时间的推移在实时系统上创建。 可能还需要制定试点或概念证明阶段的计划;我将在下一篇专栏中详细介绍一些内容。
“重新计算路由”
当我车里的G.P.S.单位发现我错过了一个转弯时，一位非常好的女士的声音说“重新计算路线”。 片刻之后，通过我的地图的线条发生了变化，我有了新的方向。 在 EPM 部署中，我们需要为绕行或因维修而受阻的转弯做好准备。 也许我们错过了高速公路出口。 我们如何处理重新规划？ 当你离开球场时，有两件事需要问：首先，你还要去同一个地方吗？ 其次，我们如何从这里到达那里？ 关于这个问题，我最喜欢的项目管理名言之一来自拿破仑·波拿巴，他曾经说过，“作战计划持续到与敌人接触。
在 EPM 部署中，我们如何应用相同的原则？ 首先，你需要一个度量值来确定你是否不再在进行。 如果一个团队成员明天有一个紧急牙医的预约，并在办公室缺席了四个小时，那么我们应该让这个差异改变所有下游任务，重新安排每个人从明天中午到项目结束，然后给每个人发电子邮件，并告知他们新的分配时间？
当然没有。
在涉及数十人的项目的 6 个月生存期内，一个资源存在 4 小时的差异不足以造成中断，无法保证更改我们的路径。 在启动任何类型的企业项目时，我们需要做的是设置可接受的进度阈值。 航空航天和国防界最近找到了一个新术语，“Tripwires”，这是非常描述性的。 我们可以确定哪些条件会向我们指示需要重新计算我们的路线。 需要考虑几个典型的指标或度量值。 首先，如果预计完成成本与原始预算相差超过 X%，则可能构成项目计划评审。 可以按工时或金钱来衡量成本。 两者均有效。 如果预测完成日期与最初计划的完成日期相差超过 X 天，则可能构成项目计划评审。
你可能还决定在超过特定天数时缺少某些关键里程碑是 tripwire，或者你可能会将某些风险识别为 tripwire，或者你可能确定某些关键项目团队成员（如执行发起人）的更改是 tripwire。 设置一些条件比完全正确设置条件更重要。 此外，请记住，你将需要在项目的整个生命周期中根据这些条件进行度量，因此如果选择 50 或 100 个不同的指标，最终可能会花费更多的时间来测量项目，而不是执行项目！
一旦确定自己偏离正轨，回到正轨的最好方法是进行项目计划评审。 我们建议包括最初帮助建立目标的原始高级管理层组的代表，以及项目管理团队中帮助完成原始清单的组的代表。 项目计划评审可能会陷入为项目偏离轨道的原因以及触发某个 tripwire 的原因分配责任时陷入困境。 这种努力可能会产生巨大的反作用。 建议关注以下问题：
发生了什么？
我们到哪里去了？ 我们目前的原点是什么？
我们是否仍然致力于我们的原始目标，或者是否有令人信服的理由来回顾该过程，甚至重做设想过程？
是否需要重置任何中间里程碑或阶段？
是否需要更改任何项目团队？
是否需要重置任何 tripwire 指标？
我们发现效率较低的问题包括：
我们在这里是谁的错？ 谁负责？ 应该责怪谁？
我们如何“回到正轨”：回到旧计划？
项目计划评审的最常见原因是组织的优先级发生了变化。 例如，阶段 2 中需要设计为阶段 3 的项。 这通常是组织内部正常动态的迹象，也是人们开始认真思考 EPM 系统部署的影响的结果。
恶劣天气
在出发之前，你可能会检查天气通道 (或 weather.msn.com) ，以确保没有恶劣天气会影响你的航程。 风险是生活的一部分。 请记住，如果没有风险，项目经理就没有必要！ 规划最明显的风险并不是一个复杂的过程。 从构想过程的开头开始，在查看正在设计的目标的每个元素时，询问团队在达到此目标时会想到哪些障碍。 在某些情况下，风险会很大。 组织希望获得特定结果的情况并不少见，但发现提供该结果所需的原始数据从未收集过，并且收集该数据可能会受到相当大的阻力。
在一个示例中，我们发现一个组织需要资源容量规划。 这需要对所有项目人员的所有资源可用性进行全面核算，并全面核算可应用于这些工作人员的所有可能工作负荷。 当我们问这两个是否都可用时，我们被告知，当然，它们可用，但只有五分之二的组织。 然后，当我们发现数据不可用的组织中的五分之三甚至没有出席设想会议时，我们说，“让我们猜测一下。 在资源容量规划方面遇到的问题位于这三个部门。当然，他们是，我们必须确定将这些部门的部门领导登记为项目的单独阶段，风险非常高。
在库存过程中继续与项目管理和直线人员合作时，请在面试期间询问这些人员可能能够识别的任何风险。
确定风险后，组织风险非常重要。 如果你以前没有这样做过，最基本的信息将是最有价值的。 包括：
风险的简短说明
项目可能影响的区域或阶段
实现条件时风险的严重性
最后，你可以做的最重要的事情之一是添加一些有关风险缓解的详细信息。 仅仅考虑风险是一个巨大的缓解因素，但当 EPM 部署还处于起步阶段时，输入一些关于如何在项目中处理特定风险的说明可能非常宝贵。 当风险被意识到时，在情绪环境中匆忙做出决定很常见。 在冷静的头部占上风时，有一些经过深思深思的笔记可能是有用的。
让我们开一辆我们正在建造的汽车
下面是有关制定路线图的提示，可能会带来巨大收益：使用 Project Server 和 Microsoft EPM 解决方案来帮助制定和管理路线图计划。 这似乎很明显，但组织很少这样做，我们在这里提到它。
我有一位高级经理曾经告诉我，他的项目人员问他是否认为使用 Microsoft EPM 解决方案部署 Microsoft EPM 解决方案并不过分。 “如果我们制造喷气式飞机为生，我们就不会飞他们去工作，”他们说。 “你在开玩笑吗？ “如果我能开一架喷气式飞机上班，我每天都会这么做！
事实上，将 Microsoft EPM 解决方案用于 EPM 部署团队是一个好主意。
安装 Project Server 和 Microsoft EPM 解决方案的其他元素并不是一个巨大的技术难题，只要配置最少，就可以在几天内启动和运行小型部署团队作为用户。 对于将成为部署支持者的用户来说，这是一种很好的方式，在系统到达大部分员工的办公桌前熟悉系统的使用和优势。
此部署不应是生产环境。 你几乎肯定会对其进行配置并对其进行自定义，以实现原始目标的愿景。 在 Project Server 的 EPM 部署迭代中，你几乎肯定不会处理多项目计划、资源容量规划或项目组合优化等工作，但你将能够提供一个可提供巨大优势的系统。 建议：
将滚动波形计划作为已发布项目执行。
滚动波计划非常详细地突出显示了当前阶段和未来阶段，这更多的是总结。 这使团队成员知道他们现在需要处理的内容，并且仍然允许他们在更大的上下文中查看项目。
在项目工作区中管理视觉文档。
项目工作区是与项目关联的 SharePoint 网站，默认情况下，该项目包括问题、风险和文档区域。 为什么不将 EPM 部署项目的所有项目文档放在此处，并建立 SharePoint 的版本控制，以便始终可以回到原始版本？
将里程碑签名和“入口”放在 Project 工作区可交付结果中。
这是一个简单的任务列表，你可以链接到 Project Server 中的任务。 它将提供项目的高端视图，并且是一种简单的工具，可用于阈值管理，以确定何时“偏离正轨”。
将更改管理作为问题放入项目工作区。
变更管理是技术项目的最大挑战之一。 当出现有关项目更改的新建议时，请将它们作为要管理的潜在更改进入“问题”区域。 通过向此区域添加几个字段，你可以随时获取高优先级项的列表以及负责这些项的人员。
将项目风险放入项目工作区。
除了文档和问题，工作区的风险区域是添加风险和缓解计划的理想位置。 事实上，默认屏幕中已准备好使用的所有字段。
我们结束了吗？
“几乎。 我们很快就会在那里。
EPM 部署可以将组织带到许多不同的位置，因此无法简单地为每个人发布默认计划。 但是，在 Internet 上搜索几分钟可能会为项目的不同部分提供许多可能的示例。 如果我总结上面的路线图练习，你可能会最终得到一个项目，其中包含几个明显的阶段：
路线图练习
构想 (选择目标)
现有进程的清单 (标识起点)
现有人员的清单 (确定原点)
技术清单 (标识原点)
EPM 团队的 EPM 解决方案部署
阶段 1
Design
配置、自定义、文档
试点
培训
推出
查看阶段 1 并根据需要调整阶段 2
阶段 2
阶段 3
阶段 4
项目总结
将路线图练习应用于 EPM 部署可以非常快速地将体验从混乱更改为可管理。 只需记住先选择目的地，接下来找出原点，并绘制它们之间的路径。
祝旅行愉快！
关于作者
Chris Vandersluis 是总部位于加拿大蒙特利尔的 HMS Software（Microsoft 认证合作伙伴）的总裁兼创始人。 他拥有麦吉尔大学的经济学学位，在项目控制系统自动化方面拥有30多年的经验。 他是项目管理研究所 (PMI) 的长期成员，并帮助创立了 Microsoft 项目用户组的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会 (MPUG) 。 克里斯撰写的出版物包括《财富》、《重型建筑新闻》、《加拿大计算》杂志和PMI的PMNetwork，他是《项目时报》的常任专栏作家。 他在麦吉尔大学教授高级项目管理，并经常在北美和世界各地的项目管理协会职能部门发表演讲。 HMS Software 是 TimeControl 面向项目的计时系统的发布者，自 1995 年以来一直是 Microsoft 项目解决方案合作伙伴。
可通过以下方式联系 Chris Vandersluis： chris.vandersluis@hms.ca
若要阅读 Chris Vandersluis 与 EPM 相关的更多文章，请参阅 HMS 的 EPM 指南网站 (https://www.epmguidance.com/?page_id=39) 。