不追蹤，就搗蛋

本文是「從馬西斯」集合的一部分。 它會描述追蹤專案工作的優點、討論追蹤方法，並說明追蹤時間與追蹤進度之間的差異。

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追蹤或處理

這是北美洲中的萬年佳節，所以我們認為我們會討論一些驚奇的事項：追蹤我們的專案。 什麼？ 你說的不好嗎？ 欄位中的資訊會有所不同。

規劃不管理仍然很常見

在許多產業和組織中，令人驚豔地發現，即使建立正式的專案管理排程，它們仍只會處於規劃模式，而且永遠不會追蹤。 執行計畫，如果您必須的話，請再次規劃。 遠比軟體發展更普遍。 對於我們在軟體產業的專案管理中所做的所有進度，只有計畫的專案數目與規劃後追蹤的專案數目是龐大的。 如果您是其中一個僅計畫的人，好消息是，您並不單獨。 好消息是，您並不單獨！

追蹤某些產業中的專案並不熱門的原因有很多。 例如，在某些產業中，通常會有專為專案建立報價、專案定價或進行專案合約或預估的人員，為專案制定原始方案。 這在許多不同的環境中都是如此，但我們幾乎一律會在 EPC) 專案中看到建構、繁重工程、太空人/工業和大型工程/採購/建構 (。 一旦贏得申請，全新小組就會進行專案的追蹤和傳遞。 在大型專案中，建立原始報價的人員通常會在很久以前繼續進行其他的參與，因為建立預估和關閉合約之間的時間可能很廣泛。 剛才啟動的專案對他們可能是舊新聞。 因此，執行專案管理的人員無法針對原始計畫進行追蹤，因為建立計畫的人和計畫本身的結構無法使用。

不過，因為未執行專案追蹤，最常見的原因是專案非常流暢，因此追蹤工作太具挑戰性。 有些專案變更的速度如此之快，因此只要跟上計畫即可進行大量的工作。 如果您花費一切時間更新計畫，追蹤您已規劃的一些時間會很少。

這可能會有有趣的效果，但不一定是不錯的效果。 在專案經理根據變更條件一再更新方案的環境中，專案永遠不會非常晚;絕對不會超出預算;永遠不會真正偏離追蹤。怎麼辦？ 畢竟，我們剛在 20 分鐘前更新了計畫，而且我們正正好在規劃的位置。

如果您在軟體發展產業中，而您在思考，這聽起來有點像敏捷式，您會完全正確。 敏捷式專案管理的概念是在設計時建置，並反復傳遞正在建立的專案。 我們的計畫會據以調整，而且我們可以隨時說出「用戶端報告它夠好。 我們現在可以在這裡停止。」

這完全適用于特定類型的開發，但對於其他開發類型而言，這是一種抱負。 大部分的軟體發展環境都與所有其他產業都具有相同的專案管理條件約束。 我們有要符合的期限、要遵守的預算，以及要傳遞的固定範圍清單。 讓我們呼叫傳統專案管理。 即使在敏捷式環境中，我的經驗是敏捷式管理會在傳統專案管理的一個保護範圍內進行。

無論只計畫什麼獎勵，追蹤您的專案都有可能帶來極大的好處。 讓我們看看整個追蹤概念。

追蹤的意義為何？

您可能會認為專案追蹤具有非常不同的定義，而且不正確。 如何追蹤專案取決於目標為何。 以下是幾個較常見的追蹤方法：

以百分比猜測

小組負責人說：「我們即將到達該處，而且我們知道這大約是我們規劃的 50%。 雖然這是追蹤，但這比完全不追蹤好，但此資料的品質相當弱。 如果我有計劃要在 10 天內完成工作，而且我回報我們已完成約 50%，Microsoft Project 和 Project Server 等專案管理工具將會為我進行一些假設。 他們會發現，根據他們擁有的有限資料，您到目前為止必須花費 5 天的時間，而且剩餘 5 天的時間。 或許沒錯，但會遮罩大約 50% 完成的情況，但您需要花費 20 天的時間才能到達該處，因此可能還有 20 天的工作。

測量剩餘多少

在很久以前，一部名為「金錢陷阱」的深色電影，以 Tom Hanks 為一群從未曾曾完成過的工作主約員工提供精選。 整部影片中執行的 Gag 是「您何時會完成？」的解答「再過三周」，所有約聘人員都會說。

但是，追蹤剩餘持續時間是比只猜測百分比更好的資料品質。 剩餘的持續時間讓我們將焦點放在要完成此部分的剩餘部分，以及下一個相依于此部分的部分何時可以開始使用。 根據您設定工作的方式，有兩種方式可以考慮剩餘的持續時間。 第一種是考慮任務的剩餘工期總計。 如果我們不著重于完成它所需的工作，這會是適當的。 第二種是考慮每個指派所需的剩餘工期或工作量。 如果工作是以資源為導向，這會更適當。 但從只猜測百分比開始，這兩者都是一大步。

測量我們已花費多少

「我到目前為止已花費 10 天」是查看進度的其中一種方式。 有時稱為 LOE 或「層級或精力」。投入量是查看實際刻度率的絕佳方式，但卻是一個盲點。 在這個方法的良好方面，我們非常瞭解到目前為止我們為此工作所花費的時間。 不正確，我們可能不太瞭解要執行的動作。 在時程表業務中，我們經常會處理嘗試實作此方法的組織。 一次，我們的員工認為這個方法只有在與其他更複雜的專案追蹤技術結合時才適用，但我們已發現它通常只是本身很強。 「如果我們只要判斷時間的去向」，用戶端告知我：「這會讓我們領先我們所做的一點，我們幾乎可以立即變得更有效。」他也是對的。 我們確實實作一個時程表，允許針對計劃性工作追蹤時間，而單單是讓組織更有效率。 他們稍後可以新增其他追蹤方法，進一步改善其效能。

我們將使用實獲值方法

實獲值方法是大約 30 年前開發的，是用來控制極為複雜的專案，但基本概念相當簡單。 如果我們為任務製作預算，則無論花費多少時間，我們都無法獲得超過預算的 100%。 實獲價值著重于追蹤完成的「實體」百分比，這非常適合某些類型的專案，而不是對其他專案。 例如，如果我們要建置道路，而且要建置 100 英哩的路，則當我們在英哩標記 50 時，就會完成一半。 如果您已花費 75% 的金額到達該為止，您會遇到很大的麻煩，而所獲得的價值方法會讓這一點變得很明顯。 這表示在完成時，您可能會超出預算的 50%。

如果您正在研究新的藥物或撰寫軟體，則測量實體完成百分比可能更為難以使用。 獲得價值的人有一個完整的工具箱，其中包含了取得這種進度的可能方式，而在這一切中，「加權里程碑」會是我的最愛。 在加權里程碑專案管理環境中，我們設定了工作的重要里程碑，而當我們到達該里程碑時，我們會獲得在開始該里程碑之前所同意的百分比。 這個方法的絕佳之處在于幾乎沒有什麼爭議。 您是否已完成里程碑？ 是或否？ 如果沒有，您就不會獲得任何收益。 如果是，您已獲得該百分比。

雪雪專案

即使您使用其中一種方法，您應該注意的其中一件事就是我稱之為「Snow Snow」 專案。 這些專案幾乎會立即前進到 99.97% 完成，然後停留在該處一段時間。

這些專案會如何顯示？

不論您使用何種專案管理工具，顯示進度通常是相當常見的顯示元素。 我們在這裡有一個來自 Microsoft Project 的影像，其中顯示一個進度為 50% 的列：

如果我們正在追蹤這一切，我們至少會有一些關於我們所前往位置的概念，但 Project 和 Project Server 等新式工具可以提供更多功能。 如果我們在專案上設定基準，我們不僅能夠比較工作的進度，還能比較它與原始計畫的比較。

在這裡，我們可以看到工作預期已完成 50%，但已延遲一周開始。 在列右側，我們可以看到我們已花費 50% 的時間， (將週末納入考慮) 我們已填入 50% 的長條。 如果我們已輸入資源工作，我們可能每天有 80 小時的工作，並使用 40 小時。 如果我們將此工作視為隔離，但即使工作可能會以我們預期的步調和燒錄速率進行，但仍會對下游的任何工作造成負面影響，

好的，我正在追蹤，現在怎麼辦？

好的，所以我們涵蓋了一些基本概念。 您已位在技術熟練專案管理管理員的前 20%。 嚴重。 這已經比其中 80% 更好。 現在，有一些基本但可能非常具影響力的內容。

如果為 x，則為 y

我的意思是有效追蹤需要結果公式：如果發生 x，則採取 y 動作。

這是基本公式，但卻是訓練人員的其中一個。 許多年前，我有許可權與一個通過國家認證的 lifeguards 小組合作。 這些是技術熟練的專業人員，但有一件事可以練習，但在實際發生之前永遠不會真正經歷：lifeguard 在實際的緊急狀況中會如何回應。 軍事人員將會解釋類似的挑戰。 您可以訓練和訓練，但不確定當有人對他們發出實際的射擊時，會有什麼反應。

幸好專案管理通常不是生命或生命週期或生命週期，但我們與追蹤專案的人員有類似的問題。 當專案未完全依照計畫進行追蹤時，專案經理是否知道他們應該怎麼做？ 這是您可以事先考慮的事項。 您是否有時間和/或金錢的應變預算？ 您是否有命令鏈結可讓他們取得採取行動的授權？ 您是否有通訊計畫可讓他們在專案執行晚時與適當的人員聯繫？ 此外，哪些結果構成採取動作？ 一天的延遲值得呈報嗎？ 一周呢？ 風險或範圍增加如何？ 事先為此設定一些標準，可避免日後受到困擾。

技巧或追蹤

將您的組織或專案設定為實作追蹤並不困難。 幾乎任何產業中的專案管理產品都有一些儲存專案進度的能力，但追蹤有一個公司文化層面，仍然必須考慮到這一點，才能有成功的機會，也就是不要抱負信使。 許多我在一段時間後與之交談過的專案經理都擔心，在收到專案報告時，他們的管理只會發現可接受的好消息。

許多年前，我在一家大型多國公司的大型會議室中工作。 我們已討論專案管理工具從我們發佈的時程表接收資訊的影響。

「我不知道」，資深副總裁說：「為什麼當我們取得時程表時，工作不會更新進度。」

「如果我有 40 小時的工作，而我投入 40 小時的時間從時程表投入到該工作，您預期結果為何？」我問過。

VP 對問題感到混淆。

「我預期它會完成」，他表示。

「但如果不是，該怎麼辦？」我已回答。

「我不太瞭解」，現在對 VP 感到困擾。 「如果是 40 小時的工作，而且您已執行 40 小時的工作，則必須結束。」

我不確定該回答什麼，但幸好專案群組的主管已儲存我，要求與外部 VP 交談一段時間，並假設生活不一定會遵循計畫。

讓管理瞭解當專案未如計畫般進行時，可能會造成最大的影響，其可提供極大的好處，就像管理的哩異，所有專案都必須依計畫回報進度可能會嚴重受損一樣。

追蹤您的專案不只適用于管理該專案的人員，也適用于整個組織。

關於作者

Chris Vandersluis 是 Microsoft 認證合作夥伴、加拿大 HMS Software 的副總裁和建立者。 他擁有 McGill University 的經濟效益學位，以及超過 30 年的專案控制系統自動化經驗。 他長期隸屬于 Project Management Institute (PMI) ，並協助您找到 Microsoft Project Users Group (MPUG) 的多倫多、多倫多和魁北克章節。 Chris 所撰寫的發行集包括《星號》、《重度建構新聞》、《計算加拿大》雜誌和 PMI 的 PMNetwork，而他也是 Project Times 的一般常客。 他教授 McGill University 的進階專案管理，並經常在北美洲全球各地的專案管理關聯函式上進行討論。 HMS Software 是 TimeControl 專案導向的計時系統發行者，自 1995 年起一直都是 Microsoft Project Solution Partner。

您可以透過電子郵件連絡 Chris Vandersluis：： chris.vandersluis@hms.ca

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