高階主管的參與

本文是「從馬西斯」集合的一部分。 其中描述讓主管參與成功進行企業專案管理 (EPM) 部署的重要性。 其中說明公司可能選擇不讓主管參與部署的原因、主管應如何參與部署，以及如何有效地讓主管參與部署的秘訣。

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主管連線

多年來，我參與的最成功 EPM 部署一律具有強大的主管連線。 相較之下，最困難的部署就是我們與資深管理的連線保持在 arm 長度的部署。 這可讓我思考哪些專案會讓主管參與更多或更少，以及我可以在 EPM 部署的最早階段對組織提出哪些建議，以瞭解需要何種類型的主管參與。

沒有主管？ 這怎麼可能？

讓我們先討論如何讓主管不明確地參與 EPM 部署。 畢竟，EPM 代表企業專案管理。 專案中不應該有代表企業的人嗎？ 您會這麼想。 但是，在許多組織中，高階主管不會參與的原因有很多。

缺乏 EPM 的主管知識

第一個最可能的原因是對專案管理的意義缺乏瞭解。 舊學校主管有時幾乎沒有專案經驗，而他們擁有哪些經驗，讓他們將專案管理視為非常具戰術性的現場練習類型，而完全不是策略性練習。 當企業專案管理的需求出現時，他們通常會對建議的方案需要花費很多時間、投入大量心力和大量金錢感到意外，而且當然並不認為其個人參與是必要的。

專案管理基礎結構專案通常會被視為額外負荷，雖然高層管理通常非常想要這類系統和程式的結果，但很少想要投資它們。 專案管理產業必須如何在內部「銷售」這類專案，並不會協助您這麼做。 在「品質保證」 (QA) 製造範例中，通常會透過將品質提升幾個百分比來獲得硬性節省金額。 專案管理沒有這種新功能。 專案管理節省一律會節省成本，而且難以直接證明。 因此，專案管理專案需要比其他專案更多的內部努力來銷售。

EPM - 這是技術專案

另一個常見的陷阱是將 EPM 專案視為主要技術專案。 「如果我們購買此軟體，我們將會有企業專案管理。」如我之前在資料行中所述，以及專案管理產業中幾乎所有人都曾回應過，這完全不是真的。 Microsoft Project Server 等企業專案管理產品，以及組成 Microsoft EPM 解決方案的相關聯產品，都是可以從中進行企業專案管理自動化的平臺。 它們可以視為 EPM 權益抵達的工具或媒體，但它們本身並不是解決方案。 成功的企業專案管理解決方案必須使用程式、人員的技能、做法和程式、標準，以及通常使用專為讓這些程式、人員和程式更有效率而設計的技術。 不過，市場上有許多專案管理軟體廠商，其訊息會討論用戶端在使用購買的 EPM 工具時所達成的權益，因此，某些主管認為此工具是解決方案或許並不令人意外。

當然，我已認可 (約 10 分鐘)

有些主管會以 EPM 專案的執行贊助者身分登入，而且通常會在像我這樣的人到場宣佈專案需要其承諾 6 到 24 個月時感到困擾。 他們問：「這不一定超過幾天的訓練？」 這通常是因為完全誤解 EPM 專案的基本本質所造成。 一旦他們瞭解工作 EPM 環境的部署將包含程式中的變更，在日常程式中，在資源的配置方式，甚至是選取專案的方式中，讓資深管理層回頭重新群組並不常見。 在第一次與公司開會一年或一年以上之後，我多次被呼叫公司，發現公司對於其需要執行的動作有全新的尊重，且現在已針對完全且正確地執行 EPM 部署，將他們的能力封送至封送處理。

我們並未告訴主管

這一切都太常見了。 我每年都會從組織內的人員接聽許多電話，這些人員在專案管理容量中工作，且能夠看到企業專案管理的緊急且重大需求，但卻沒有專案的主管支援。 他們希望可以在任何人注意到之前，先在雷達圖下工作，並快速建立企業專案管理環境，然後呈現這個新的程式和系統，讓管理順利地包裝在一起。 這是「將它擲到牆上並查看其是否可使用」方法，而且幾乎永遠不會成功。

嘗試在不支援其管理的情況下建立企業專案管理環境的人員，會在離開閘道之前，執行所有需要資深管理的專案。 EPM 通常是為了改善資源容量規劃、改善組合管理、改善專案間影響，以及改善專案內共同作業而完成。 如果沒有管理的介入，幾乎無法變更這一點。 此外，對這種方法最感興趣的使用者，也會面臨他們嘗試解決的重大專案管理挑戰。 這些專案管理挑戰難免會以其他部門和人員為中心，而這些部門和人員對不變更感興趣。

例如，在矩陣組織中，通常會看到資源管理員與專案經理之間的衝突。 「如果我們可以更進一步投影」，就會成為專案經理的必備征手，此時像我這樣的人接到電話，詢問我們是否可以快速 (幾天的順序，) 協助他們建立企業專案管理環境。 這些練習有時會標示為「概念證明」專案，而我們通常會詢問的第一件事是「您嘗試證明什麼？」使用這類專案的最佳做法是提早將對話的管理帶入，並公開專案管理無法盡可能有效的原因，並一起規劃進行企業專案管理部署。

我希望任何人對該 (負責，但我)

有些主管可以看到企業專案管理實作可代表的深度，並將其視為涉及自己的職涯風險。 因此，當負責建立 EPM 的專案管理辦公室或中間管理人員到主管套件尋求支援時，可能很難獲得支援。 這通常是因為對重要主管參與如何讓這種部署成功缺乏瞭解所造成的結果。

主管應該如何參與？

該問題沒有正確的答案。 我遇到的每個組織都有不同的結構、不同的特質和不同的需求。 在一個組織中運作的功能有時無法在下一個組織中運作。 因此，不可能說「資訊長必須一律是執行贊助者」，而且每家公司都正確無誤。 以下是一些有關這些年我發現 EPM 專案中主管參與的事項，如果不是我遇到的所有組織，這些專案最常用於其中。

我為相關人員說話

當我們定義哪些資源將參與企業專案管理練習時，請務必由對所有相關人員擁有授權的人員做出執行承諾。 我在成功和失敗的嘗試中都有許多這方面範例。

在許多年前我參與的 EPM 部署中，我們與一家高技術工程公司資深主管的主管合作。 從我們自己和用戶端的專案管理辦公室，一開始都會非常興奮。 我們對於在整個練習中隱含的人員應該比較不興奮，也更謹慎，因為我們發現，在部署的中途，這位資深主管雖然高度承諾，卻只是五位控制部署中隱含人員的主管之一。 當我們指出我們需要五位主管的共識和支援時，專案很快就會遇到問題。 嘗試收回營運的 VP 失敗，因為五位主管中有三位認為，如果 EPM 專案繼續進行，並且和我們一樣同時放棄 VP，他們就會失去對群組的控制。 最後，我們必須解決範圍縮小和更長的時間，公司才能開始享受我們一起建立的企業專案管理環境結果。 用戶端最終會獲得滿足，但我們並未滿足。 這是一個很好的課程，可讓您不要太斠哢地跟上您自己的熱衷。

在另一個我仍在參與的專案中，我們正處理組織 IT 部門中的 EPM 環境。 我在第一次會議期間認識了 CIO，他瞭解他需要什麼。 在數周內，EPM 環境的第一個階段是在他控制的 IT 部門中建立。 它立即開始產生一些結果，而且組織在過去五年已擴充工作，讓系統變得更有價值。 現在，組織正朝向公事包選擇的方向發展，我們會在最資深的管理層級再次與他們合作。 專案管理辦公室甚至 CIO 都擔心，在我們排程第一次會議時，資深主管可能會抗拒自己參與程式，但這些疑慮卻是沒有根據的。 結果就是主管已準備好接受我為他們概述的責任。 我們認為此用戶端是一項重大的成功案例，而且這些用戶端已為我們參考許多年。

我瞭解我需要什麼

嘗試調低或將 EPM 部署的影響降至最低，最終不會有生產力。 我看到許多人嘗試將 EPM 部署對管理的影響降至最低，以取得至少一些支援。 這通常是因為嘗試從執行套件獲得支援的人擔心專案看起來太複雜、太昂貴或太危險，完全無法取得任何支援。 理論是取得一些支援來執行某些動作，不論其最小程度為何，然後都希望環境可以隨著時間擴充。 我一直發現，與主管合作，向他們顯示他們所需的確切內容，並在必要時教育他們哪些專案將會受到影響，會提高生產力。 畢竟，如果主管是好事，他們通常不會成為主管。 對於我多年來所聽到的一些關於當我與某位主管或另一位主管開會時，可能無法理解我嘗試說什麼的顧慮，這永遠不會發生。 我通常會開會的主管很感興趣、非常聰明，並準備好採取動作。 它們不是以無限制的時間來提供。 因此，我一定要簡潔地提出我的觀點，詢問我們需要什麼，而不是對可在其他地方處理的主管提出要求。 不過，我也不會從獲得投資報酬所需的時間，或達到最終目標之前多久，提取擊門。 在我的經驗中，當主管知道他們需要什麼時，他們通常會升到這個機會。

後續步驟

您目前正在處理 EPM 部署嗎？ 您想知道如何讓自己的主管參與部署企業專案管理？ 或許您是資深主管，而且想知道您可以採取哪些動作來協助確保 EPM 部署成功。 以下是一些可能很有價值的秘訣。

尋找適當的主管

尋找好友主管不一定是搜尋應該停止的位置。 我們尋找幾個準則，以確保我們擁有正確的主管參與。 首先，我們會尋找對將隱含的資源擁有授權的人員。 如果 EPM 專案適用于 IT 部門，這通常是 CIO。 如果我們要與矩陣組織溝通，我們可能會尋找營運主管或 CEO。 主管的「委員會」通常是一個紅色旗標，除非對於誰將在該群組內做出決策有清楚的命令鏈結。 如果群組是由數位主管所組成，而這些主管都是同儕，我們會要求管理該群組的人員也要參加。 因此，第一個就有足夠的授權。 接下來，此人必須瞭解並認可 EPM 專案所代表的優點，以及可能產生的效果。 如果不想變更資源的配置方式，那麼想要變更資源配置以更有效率就沒問題。 因此，立即將它放入資料表很重要。

這是變更管理專案

這可能是讓 EPM 部署成功時最重要的一個因素。 這並不是說技術並不重要。 但是，我們希望管理能夠感謝我們即將執行的動作是變更組織行為，而且涉及的一些因素可能會深入探討組織所有層面的運作方式。 當管理瞭解這一點時，我們會獲得對專案的大量尊重，並獲得更好的支援。 畢竟，如果需要 EPM，這是因為需要變更一些基本商務決策的制定方式。 這些決策可能包括如何雇用資源，或如何選取專案，以及幾乎可以確定專案優先順序的方式。 在執行專案 (的組織中，因為任何對 EPM 感興趣的組織都會) ，這最終會影響幾乎所有專案。

使用生命線 — 給朋友撥打電話

就像熱門的競賽一樣，您有時可以做的最好的事就是觸及自己外部，以利用可能具有可接受觀點的其他人。 我們一律發現，我們可以與主管一起執行的其中一個最具生產力的動作，就是將他們設定為符合其他主管的身分。 主管通常非常樂於能夠與像他們一樣有或面臨類似挑戰的其他人交談。 當然，在某些情況下會有一些限制。 您通常無法讓直接競爭對手的資深主管交談，而像是防禦等特定產業的高層主管有一些限制，但在幾乎所有情況下，您都可以找到其他主管，而這些主管會接聽主管在 EPM 部署中的工作。 不確定該在哪裡尋找這類人員？ 本機 PMI (或類似的組織) 章節是不錯的開始。 聆聽已成功部署 EPM 的人員故事，並詢問您的 VP 是否可以與其 VP 通訊。 您會對大部分人員的合作程度感到意外。 如果您已經在查看 Microsoft Project Server 之類的技術，請要求您的廠商設定具有成功部署的呼叫。 他們顯然有興趣讓您的主管與已成功完成實作的主管連結。 如果您這樣做，請勿對實作哪些工具的版本過於懸置。 這是必須傳達之主管參與的整體程式。

不只是工具

請嘗試避免認為只有沒有程式的工具會修正企業專案管理挑戰的陷阱。 我遇到的一些主管認為專案管理軟體的傳遞構成工作解決方案。 對那些人，我通常會問：

「如果我要移至本機 Do-It-Yourself 存放區並要求廚房」，我會說：「有人要帶出一大箱的木頭、񣐛附、黏附、油漆和工具嗎？」我想不行。 他們可能已提供廚房的潛力，但我無法立即將自己設為三明治。 若要這樣做，我需要木頭、木馬、񣐛附、油漆和工具，但我也需要一些技能、一些知識、計畫和一些時間。 現在，我可以瞭解如何建立廚房嗎？ 當然，給定的時間和很多耐心。 但是，如果我想要更快速一點的廚房，我可能會考慮與承包商合作以提供協助。

最後，由主管與授權單位提供主管支援，以及讓企業專案管理部署成功的承諾，是一個重要的成功因素，但您真的已經知道這一點。 畢竟，在組織中的任何主要專案中，您都會有該執行贊助者作為管理專案方式的自然部分。 這很容易忘記，因為它是內部專案，而且在許多情況下，我們忘記將專案管理的相關資訊套用至自己的內部專案。 在此情況下，請進行例外狀況，並在您繼續進行自己的 EPM 部署時讓適當的主管上線。

關於作者

Chris Vandersluis 是 Microsoft 認證合作夥伴、加拿大 HMS Software 的副總裁和建立者。 他擁有 McGill University 的經濟效益學位，以及超過 30 年的專案控制系統自動化經驗。 他長期隸屬于 Project Management Institute (PMI) ，並協助您找到 Microsoft Project Users Group (MPUG) 的多倫多、多倫多和魁北克章節。 Chris 所撰寫的發行集包括《星號》、《重度建構新聞》、《計算加拿大》雜誌和 PMI 的 PMNetwork，而他也是 Project Times 的一般常客。 他教授 McGill University 的進階專案管理，並經常在北美洲全球各地的專案管理關聯函式上進行討論。 HMS Software 是 TimeControl 專案導向的計時系統發行者，自 1995 年起一直都是 Microsoft Project Solution Partner。

您可以透過電子郵件連絡 Chris Vandersluis：： chris.vandersluis@hms.ca

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