正邪掙扎...宣告噩耗

本文是「從馬西斯」集合的一部分。 其中說明專案經理如何以最有效的方式分享有關其專案的不良消息，以及對自身的損害最小。

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重大錯誤... 為 的新聞

在文章 (取消專案而不取消您的職涯：白皮書) 我回頭做了一段時間，我收到專案經理的一些批註，表示他們擔心與管理共用這類不正確的新聞。 「不論可能帶來什麼好處」，其中一人說：「如果我分享該錯誤的新聞，就會引發我。」

無論您的工作環境為何，似乎有些人比其他人更擅長分享好消息，而對於專案經理而言，能夠同時分享良好的序數和錯誤是作業描述的一部分。 因此，讓我們看看專案經理如何以最有效的方式分享不正確的新聞，以及對自身的損害最小。

開始共用之前取得所有新聞

第一個也是最重要的課程是確定您擁有所有新聞。 每當我有一位員工與我連絡一些令人不快的新聞時，我一定會有問題。 如果他們還沒花時間考慮我可能會詢問哪些問題，以及答案是什麼，則會產生什麼反應。 因此，在向您的經理宣告天如何落地之前，請務必暫停一段時間，以取得所有事實。 您確定您擁有的資訊已完成嗎？ 正確嗎？ 是否有擴充的情況？ 您知道這個壞消息是如何發生的嗎？ 這是暫時性條件還是更永久？ 您有此新聞影響的評估嗎？

呼！ 我們尚未離開閘道，而且您已經有要執行的事項清單。 對於管理中的人員而言，與其小組中的某個人在桌上傾印問題，但還不知道問題是否存在，還有更多事。 您應該可以輕鬆地判斷任何不正確的新聞可能產生的初始問題，以便在您開始分享新聞之前，先自行回答這些問題。

Ostrich 思維沒有生產力

就像在危險的第一個徵兆處將頭擷取到沙地的 ostrich 一樣，希望它會消失，有些專案經理會不計成本地避免出現不正確的新聞。 避免不正確的新聞極為有生產力。 事實上，並非所有新聞都是好，專案經理一開始就有工作。 如果所有專案一律都以規劃的方式運作，為什麼會有專案經理？ 因此，因為您尚未準備好分享該不正確的新聞，並不表示您完全不會共用它。

誰該受到責備？

這可能是最不重要的問題，而且答案也幾乎無價值。 然而，許多人預設會將手指指向其他人，以回應即將造成之不良新聞的情緒。 不要受到責責，可讓您專注于「發生什麼事？」和「接下來該怎麼辦？」，而不是「我該為誰解決此問題？」

這是壞新聞嗎？ 是否確定？

我最近有一位員工出現在辦公室，讓我知道由於資源限制，我們無法滿足客戶對在下班後進行數天訓練的期望。 「我們是否認可這麼做？」我問過。 暫停時間很長。 員工成員不確定，結果卻是一個重要問題。 否。 我們從未承諾要進行這項訓練。 用戶端希望我們想要這麼做，但甚至無法通過適當的通道來排程它。 結果就是真的沒有可分享的好消息，而適當的動作是連絡用戶端，以排定未來日期的一些訓練時間。

問題已解決。

問題通常會如下所示：「這是預期的，但這是發生的情況」。 有時候只有語意可讓您以不同的方式思考。 試試看：「這是預期的，這是發生的情況。」衝突？ 也許不會，但從查看是否有已中斷的承諾用量開始是狀況良好的。 如果沒有，可能沒有問題可處理。

銀級 Linings

發生非預期的情況時，通常會產生影響或影響。 例如，如果您暫停或取消專案，幾乎一律會發生一件事，就是您有未預期可以指派給其他工作的額外資源。 暫停專案可能會導致在其他更重要的工作上重新取得更多心力。

當您有要分享的好消息時，通常會透過「全都不正確」篩選來查看您周圍的所有專案，但這很少成立。 來自您錯誤新聞的一些影響是不錯的，而您會將它提供給您的管理或用戶端，或您需要與之分享新聞的任何人，不僅分享不良的影響，也分享好處。

緩和措施

所以您有一些不好的消息。 在您分享之前值得做的一件事是一些緩和因素。 您的專案可能落後排程。 這是個壞新聞。 但是，如果您已在排程中隱藏一些管理保留 (許多良好的專案經理都) ，則您或許可以在該期間內趕上您的排程。 此不正確的新聞已減輕;瓦解。

風險降低也可讓您在共用問題之前，先思考問題的潛在解決方案。 經理非常感謝將問題描述與可能解決方案清單同時傳遞。 有時候這些解決方案會成為開啟全新思維的機會。 在數年前，我與一家大型軟體公司合作，在開發下一個主要版本時，他們決定需要從範圍中剪下 Marquis 函式。 這是個不正確的新聞。 如果未採取任何進一步的動作，他們會發行下一個版本，而且其功能已遠低於許多競爭對手。 他們已選取數個風險降低方案的其中一個，並進入市場，並購買了一家完全擁有其遺漏功能的公司。 最後的結果是？ 該公司已完成市場傳遞日期、具備適當的功能，此外，由於收購，公司有一組高技能的員工，讓他們能夠利用該功能在市集中領先一步。

問題已解決。

簡報是 Power

身為專案經理，我們通常會認為我們具有所有責任，而且沒有授權單位。 畢竟，專案經理很少會直接向專案管理員報告所有專案資源，但我們也就是專案經理，我們會向他們詢問專案中的進度。

雖然專案經理的許可權可能很小，但卻能控制一個更具影響力的專案;他們會控制資訊的呈現，並控制簡報是關鍵。

我們稱之為「Power」Point 嗎？ 您如何顯示某些專案會產生所有差異。 在數年前，stephens Stephen 接著lberg 和 Stephen 它是購買舊的正式發行前小眾測試版模擬器，並驚奇地判斷人為可以偵測到 (一度小於 1/2) 角度的音調變化。 透過視覺提示擴增時，即使事件只是傾斜的樓層和具有一些音效的電影，仍會填滿間距，而主體會回應，就像是實際發生的事件一樣。

在訓練中使用飛行模擬器的試驗者，在模擬器緊急狀況下，會 (心率、氣率、Adrenaline 等) 相同的主體反應，就像在實際的緊急狀況中一樣。

因此，要調查一下，要由布德格和布德調查的結果嗎？ 在 Internet World 的星號遊樂車。

透過相同的權杖，專案管理員會控制視覺效果顯示。 顯示趨勢線，而不是圖表資料表，而眼睛會自行遵循趨勢，而心會得出自己的結論。

專案經理通常會控制資料顯示方式的所有元素。 以圖形化格式顯示儀表板資料或分析資料，以及投影片上的簡單專案符號，可能會產生極大的差異。

在一項最近的參與中，我必須向客戶說明其目前工作負載幾乎是其員工大小的兩倍，而且沒有優先順序的數量會導致所有工作都按時完成。 不過，在呈現這個不正確的新聞之前，我花了一些額外的時間來深入瞭解實際正在完成的工作資料。 我已將大量時程表資料提取到 Excel，並開始進行圖表處理。 最後，圓形圖顯示金形的主要 Nugget。 IT 維護中所花費的工作百分比非常高。 進一步的探索可透過策略性決策 (例如，支援非常大量的資料庫產品和版本) ，或透過限制允許專案子分割成這類小型任務作的做法，以透過技術支援要求以操作方式處理這些專案。進一步判斷這項工作是可避免的。 組織在完成工作方面一直面臨挑戰，許多業務小組主管已瞭解如何將 30、40 或甚至 60 天的專案細分為 3 天區段，而這些專案會透過呼叫技術支援人員來完成。 這種現象非常普遍，因此完成這項作業的未經授權專案工作，與實際專案管理辦公室所做的一樣多。 停止此做法可讓 PMO 重新深入瞭解專案要求，並大幅減少要求數量。

資料一律存在。 這種做法對許多人而言是已知的，但在我們在圖形中顯示圓形圖的配量之前，沒有人知道做法的影響程度。 事實上，管理對數位感到不自在。

檢視方塊計數

請務必不要讓此時的急迫性，或您對於如何分享您的新聞雲端的疑慮。 很容易遇到此時刻的挫折，但如果沒有，如果您保持酷炫，您可能會在其他混亂的一天成為原因的聲音。 我多年來已使用下列兩個圖表來示範財務長與專案經理的觀點差異，以及未擴展資訊檢視的潛在顯著影響。

以下是 CFO 檢視：

以下是專案經理的檢視：

第一張圖表是一個專案，其目前已超額預期的預算。 所有合作物件都同意規劃的預算，截至今天為止，財務長的一天非常糟。 截至今天為止，專案明顯超過其預期的預算。 他想要立即採取行動，並要求專案檢閱、停止專案、裁剪員工及其他重大措施，以嘗試讓這項失控的訓練回到控制之下

如果我們只要稍微擴充檢視方塊，並包含專案經理的投影，圖片就會大幅變更。 是，截至今天為止，花費在專案上的金額高於目前原本的專案。 這是非預期的，而且一眼就看起來像是壞新聞。 不過，如果我們包含向前預測，我們可以看到專案實際上預期會在時間或更早的時間完成，而且專案將會在預算下完成。 採取動作來「修復」此專案是可能最糟的課程。

問題已解決。

在採取重大動作之前，請務必先從多個觀點查看任何您認為可能是不正確的新聞。 我們只查看一個專案，只是從每個時間的成本檢視來看，很明顯的是，只有歷史觀點無法完整顯示。 排程、資源使用量、品質、市場影響等其他觀點呢？ 從市場觀點來看，或許完成超出預算，但較舊版本會非常有影響，因此會比未規劃的額外費用還要多。 如果您沒有暫停以考慮您即將從多個觀點傳遞的新聞，則無法探索。

總結 (這是壞新聞的結尾嗎？)

好消息是生命的一部分，當然也是專案經理生命的一部分。 如果您希望成為專案經理，只想得到好消息，您必須再思考一次。 身為專案經理，您必須能夠擷取不正確的新聞，並能夠以提供最大價值的方式進行溝通，並避免可能造成的最嚴重損害。

專案經理通常是專案和組織相關大型資訊網路的中心。 他們幾乎一律處於最佳位置，以避免傷害和讓人們保持作用的方式來分享不受歡迎的新聞。 可以有效地傳達這種新聞類型的專案經理，是任何組織的資產。

關於作者

Chris Vandersluis 是 Microsoft 認證合作夥伴、加拿大 HMS Software 的副總裁和建立者。 他擁有 McGill University 的經濟效益學位，以及超過 30 年的專案控制系統自動化經驗。 他長期隸屬于 Project Management Institute (PMI) ，並協助您找到 Microsoft Project Users Group (MPUG) 的多倫多、多倫多和魁北克章節。 Chris 所撰寫的發行集包括《星號》、《重度建構新聞》、《計算加拿大》雜誌和 PMI 的 PMNetwork，而他也是 Project Times 的一般常客。 他教授 McGill University 的進階專案管理，並經常在北美洲全球各地的專案管理關聯函式上進行討論。 HMS Software 是 TimeControl 專案導向的計時系統發行者，自 1995 年起一直都是 Microsoft Project Solution Partner。

您可以透過電子郵件連絡 Chris Vandersluis：： chris.vandersluis@hms.ca

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