Por Jane Suchan, PMP
A gestão de projetos consiste em descobrir o que pretende realizar, criar uma lista de tarefas de trabalho que precisa de ser feito para o levar até lá, determinar quanto tempo vai demorar e calcular quanto vai custar. Parece simples, não é? Mas a parte mais difícil é acompanhar tudo. O projeto está a ser executado a tempo? Será feito antecipadamente? Está abaixo do orçamento? Continuará a estar abaixo do orçamento quando todo o trabalho estiver concluído?
Uma forma de avaliar o estado de funcionamento de um projeto é controlar a diferença entre o plano do projeto original e o que está realmente a acontecer. Este intervalo é mais conhecido como variância, uma comparação do montante previsto ou orçamentado e do montante real gasto. A análise de variância é a prática de comparar os resultados reais do projeto com o que foi planeado ou esperado. É uma forma de quantificar o quão bem ― ou quão mal ― um projeto está a progredir.
Planear variâncias: Estabelecer linhas de base
Para determinar as variâncias do projeto, tem de colocar uma aposta no terreno como ponto de partida: esta é a sua linha de base. Sem isto, estás a perseguir e a tentar controlar um alvo em movimento. Duas linhas de base principais a estabelecer antes de poder colocar o controlo de variância e os relatórios em jogo são o custo e a agenda. No entanto, antes de poder chegar lá, vai querer definir o âmbito do projeto.
Utilizar uma estrutura de discriminação de trabalho para criar o âmbito
A linha de base de âmbito inclui todos os materiais a entregar do projeto; como tal, identifica todo o trabalho a ser feito. Uma forma de documentar o âmbito é criar uma estrutura de discriminação de trabalho (WBS), uma vista hierárquica dos materiais a entregar do projeto. Cada nível na hierarquia representa uma descrição cada vez mais detalhada dos materiais a entregar. Por exemplo, um WBS para a construção de uma nova casa incluiria os sistemas de fundação, enquadramento, telhado e eletricidade e canalização, bem como planos paisagísticos, desenhos arquitetónicos e licenças de inspeção.
Estabelecer linhas de base de agenda e custo
As linhas de base de agenda e custo são estabelecidas apenas após a determinação do âmbito. Sem uma imagem clara do que o projeto irá produzir, não pode determinar quanto tempo demorará ou quanto custará.
A linha de base de agenda é a agenda do projeto aprovada, a base para medir e comunicar o desempenho do agendamento. A linha base de custos é o orçamento faseado no tempo aprovado, em relação ao qual o desempenho dos custos será medido. É determinado ao adicionar os custos de um período ou fase de projeto específico, o que requer a atribuição de custos a tarefas de projeto. A alocação de custos a componentes de projetos pode ser morosa, mas irá permitir-lhe efetuar relatórios de desempenho de custos mais detalhados e precisos, algo em que os intervenientes e o patrocinador do projeto estarão muito interessados.
Para estabelecer linhas de base de agenda e custo:
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Desenvolva a agenda ao identificar as atividades e as tarefas para produzir cada material a entregar no WBS.
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Identificar recursos para cada tarefa. Considere restrições ou quanto tempo cada pessoa pode, realisticamente, dedicar-se a este projeto.
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Calcule quanto tempo (em horas ou dias) demorará a concluir cada tarefa.
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Calcule o custo de cada tarefa, utilizando uma taxa média por hora ou diária para cada recurso, bem como quaisquer custos fixos associados à tarefa.
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Determine que tarefas dependem de outras e, em seguida, desenvolva o caminho crítico.
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Desenvolver a linha base de custos; este é um orçamento faseado no tempo para medir o desempenho dos custos do projeto. Para tal, adicione os custos estimados, por tarefa ou por período de tempo.
Responder a variâncias: Alterar controlo
Depois de estabelecer as linhas de base de âmbito, agendamento e custo, crie os passos que a equipa seguirá para gerir as variâncias destes planos. Estas informações tornam-se o seu plano de gestão de alterações de projeto. Este plano define quando determina um pedido de alteração de projeto (PCR), como documentar variâncias e submeter para aprovação e o que acontece depois de um pedido de alteração ser aprovado.
Os cálculos de variância são utilizados para determinar se é necessário um PCR e se a agenda do projeto ou as linhas de base de custos serão alteradas. As variâncias podem ser positivas ou negativas:
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Uma variação positiva indica que o projeto está adiantado ou abaixo do orçamento. Os cenários positivos podem permitir-lhe realocar dinheiro e recursos para os que se encontram no território negativo.
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Uma variação negativa é o indicador de que o projeto está atrasado ou acima do orçamento e que tem de tomar medidas. Poderá ter de aumentar o orçamento ou aceitar margens de lucro reduzidas.
Os limiares de variância são um componente importante de qualquer plano de gestão de alterações de projetos. Constituem as alterações materiais ao projeto e, por conseguinte, necessitam de documentação e aprovação num PCR. Nem todos os PCRs resultarão na restabelecimento do âmbito, agendamento ou orçamento. Esta é uma tarefa significativa, que pode exigir um tempo considerável para concluir e será obrigado a obter aprovação para cima e para baixo na organização do projeto.
Controlar os custos e agendar variâncias ao longo do ciclo de vida do projeto ajuda-o a identificar pontos fracos ― áreas com alterações repetidas ― e a responder em conformidade. Por exemplo, se vir que a equipa de teste está a deparar-se com atrasos contínuos, poderá ter de atribuir recursos adicionais para se manter dentro do prazo.
Avançar um passo: análise do valor ganho
Nenhuma discussão sobre as variâncias do projeto está concluída sem mencionar o valor ganho, uma técnica de gestão de projetos para estimar o custo e a agenda num determinado momento. A análise de valor ganho compara o trabalho concluído com as linhas de base estabelecidas. Ajuda-o a avaliar o desempenho atual do projeto e a fazer correções do curso sempre que necessário.
Para efetuar uma análise de valor ganho, tem de ter um WBS, uma agenda detalhada do projeto e um orçamento (por fase ou período de tempo) para o trabalho planeado.
Fazer as perguntas sobre o valor ganho
A qualquer momento, a análise do valor ganho mede o estado de funcionamento do projeto ao fazer três perguntas-chave:
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Valor planeado: Qual é a quantidade necessária para o trabalho?
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Valor ganho: O que concluiu realmente?
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Custo real: Quanto custou concluir o trabalho?
O valor planeado (PV) é o custo orçamentado das tarefas planeadas. O valor ganho (EV) é a soma de todos os custos orçamentados do trabalho concluído. Os custos reais (AC) são o que foi gasto no trabalho produzido.
Saber mais sobre a análise do valor ganho
A forma mais fácil de descrever o valor ganho é através do exemplo. Digamos que está a gerir um projeto de quatro meses com um orçamento de 100 000 $. Estás a três meses disso, e apercebes-te que a equipa completou apenas metade do trabalho, pelo que o EV é de $50.000. Com base na agenda do projeto, cerca de 75 por cento do trabalho deve ser feito até agora, portanto O VA é $75.000. Também sabe que a equipa gastou $90.000 até agora, pelo que o AC é $90.000.
Com estes números, pode calcular os custos e agendar variâncias. A variação do custo (CV) mede a diferença entre os custos reais do trabalho realizado e o orçamento do projeto:
CV = EV – AC
A variação da agenda (SV) mede o progresso real em relação à agenda do projeto:
SV = EV – PV
Com o exemplo acima, a variação de custos deste projeto é de 50 000 $ – 90 000 $ = 40 000 $. A variação da agenda é de $50.000 – $75.000 = $25.000.
Qualquer gestor de projetos poderia ver que o projeto gastou 90 por cento do seu orçamento e concluiu apenas 50 por cento do trabalho. O projeto está atrasado e estará acima do orçamento quando estiver concluído, pelo que é necessária uma alteração. O gestor de projetos deve reduzir o âmbito, alargar a agenda ou obter mais financiamento para concluir o trabalho.
Introdução ao controlo de variância
Integrar o controlo de variância na gestão de projetos é bastante simples, mas requer uma abordagem sistemática. Depois de ter a sua atribuição de projeto, trabalhe com o seu patrocinador para estabelecer o âmbito, o orçamento e a agenda. Em seguida, trabalhe com a sua equipa para criar um plano de gestão de alterações robusto, que identifica limiares de variância e descreve como lidar com variâncias se excederem os valores de limiar. Depois de desenvolver o WBS e definir a agenda detalhada do projeto, pode estabelecer a agenda e o orçamento do projeto. Depois de todos os componentes estarem implementados, está pronto para começar a controlar as variâncias e colocar os seus planos de gestão de alterações em prática.
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Acerca da autora Jane Suchan é uma gestora de programas com experiência na gestão de iniciativas empresariais empresariais e no desenvolvimento de metodologias de gestão de projetos. Jane vive em Seattle, Washington. |
