כיצד להעריך בקשות לשינוי פרוייקט

מאת ג'יין סאן, PMP

שינוי לא מבוקר הוא אחד מהגדולים ביותר של מנהל פרוייקט.     לכן תהליך ניהול שינויים יציב יכול להיות החבר הטוב ביותר של מנהל הפרוייקט. הצבת תהליך מסוג זה מאפשרת לך לספק את מה שהלקוח ביקש, בציר הזמן הנדרש, ו במסגרת התקציב שהוסכם עליו. ללא בקרת שינויים, טווח הפרוייקט הופך ליעד נע ואתה בסיכון לפספס אחד או יותר מגורמים ההצלחה של הפרוייקט. היכולת לנהל ולשלוט בשינויים, בפרט בטווח הפרוייקט, היא מפתח להגעה למטרות ומחוון ביצועים אופייני עבור מנהל פרוייקט. שינוי פרוייקט הוא בלתי נמנע ועליך להיות מוכן להתמודד איתו כאשר - לא אם - זה קורה.

איזון ניהול שינויים פקידות

אתגר אחד למנהלי פרוייקט מאזן את הצורך לשלוט בשינוי פרוייקטים תוך הימנעות פקידות מיותרת. השאלה היא: היכן נמצאת נקודת הקצה? מאחר שכל פרוייקט הוא ייחודי, הנקודה שבה בקרת שינוי מפסיקה להוסיף ערך והופכת לסרט אדום תשתנה מפרוייקט לפרוייקט.

חלק מבעלי העניין שלך, או אפילו חברי צוות הפרוייקט שלך, עשויים להרגיש שהזנת שליטה על שינויים היא הדרך שלך להימנע משרץ הטווח המפחיד, ושברצונך להיות גמיש ובצע את הפעולות הטובות ביותר עבור הלקוח שלך והעסק. חשוב לבטל את התפיסה. הוידע אותם כי מה שאתה עושה הוא בדיוק ההפך: אתה מיישם תהליך יעיל להערכה עקבית של השינויים המבוקשים. אם ביצוע שינוי הוא רעיון טוב, יהיו לך תהליכים במקום להגיב בעת הצורך.

לראש הדף

תוכנית ניהול שינויי הפרוייקט

כדי לעזור לך להגיב במהירות, תוכנית לניהול שינויים בפרוייקט מתארת מה קורה כאשר מתרחשות סטיות. הוא אינו מיועד למנוע שינוי; במקום זאת, מטרתו היא להוסיף חלוקה לרמות של תהליך המסביר כיצד יתנהל שינוי, כיצד יבוצעו החלטות ואופן ההתאמה של הפרוייקט בהתאם.

לראש הדף

הצבת פקד שינוי במקום

עליך להכניס את תהליך בקרת השינויים לתוקף ברגע שאתה יוצר תוכנית בסיסית עבור תוצרים עיקריים, כגון דרישות עסקיות ולוח זמנים. צוות הפרוייקט ולבעלי העניין - וכל אדם אחר המושפע משינויים בפרוייקט - צריך לסקור ולהסב את תוכנית ניהול השינויים לפני שתציב אותה במצב משחק.

שינויים קטנים בעלי השפעה מעטה על ההצלחה הכוללת של הפרוייקט אינם צריכים לכלול אותם קשיחים כמו אלה העשויים לדרישות או אבני דרך של לוח זמנים של נתיבים קריטיים. תוכנית ניהול שינויי הפרוייקט חייבת לציין מתי נדרשת בקשה רשמית לשינוי פרוייקט (PCR). לדוגמה:

• מהם ערכי הסף עבור שינויי לוח זמנים ותקציב?

• האם קיימים שינויים שדורשים תמיד בקשה לשינוי?

• אילו שינויים יכולים לדלג על תהליך ניהול השינוי?

זהירות אחת כאן: לעתים קרובות יש שינויים רבים בטווח קטן שגורמת לנזק, ולא לשינויים הגדולים והברורים. שקול זאת בעת הגדרת קריטריוני PCR. לדוגמה, תוכנית ניהול השינויים שלך צריכה להגדיר קטגוריות בקשות לשינוי, כגון מה ראשי או משני:

• שינויים עיקריים    אלה צריכים להיות תם כ- PCR. שינויים ראשיים בפרוייקט:

  • להשפיע על דרישות או פריטי עבודה בנתיב הקריטי, לעכב אבני דרך משמעותיות או את תאריך הסיום הכולל של הפרוייקט באחוז זמן או משך זמן מסוים. יש להגדיר קריטריוני שינויים ראשיים עבור כל פרוייקט.

  • דרוש מימון נוסף (בדולרים או באחוזי התקציב). שוב, יש להגדיר את הסכום עבור כל פרוייקט.

• שינויים משניים    שינויים שגרתיים אלה אינם דורשים PCR. שינויים משניים:

  • אל תשפיע באופן משמעותי על התוכנית. הם אינם מרחיבים את תאריך הסיום של אבני דרך או פעילויות עם יחסי תלות של פרוייקט.

  • אין השפעה פיננסית שלילית. לא תתבצע סטיית תקציב של פרוייקט כתוצאה מכך.

לראש הדף

עצות להערכת בקשות לשינוי

תוכנית ניהול שינויי הפרוייקט צריכה לכלול גם מידע אודות אופן ההערכה של בקשות לשינויים. חיוני לקבוע את הקריטריונים להערכה זו לפני שתידרש, כך וזמן לא מבוזבז מגיע להסכמה. הגדרת פרמטרים אלה תעזור לאזן את השינוי ביעדים העסקיים הכוללים וביתרונות.

הנה כמה שאלות אופייניות שיש לשקול בעת הערכת בקשת שינוי:

• האם שינוי זה מוסיף או משנה את הדרישות העסקיות?

• האם יש צורך בהתמצאות או האם שינוי זה נחוץ להצלחת הפרוייקט הכוללת?

• האם שינוי זה דורש עלייה במימון?

• האם פעולה זו תעכב את תאריך הסיום של הפרוייקט?

• למרות שלשינוי זה עשויה להיות השפעה שלילית על פרוייקט זה, האם היא גורמת למהפךים עסקיים משמעותיים שיהפכו אותו למשתלם?

• האם הפעלת שינוי זה כעת הגיונית יותר מאשר לעכב אותו? האם העיכוב יעלה לחברה יותר כסף בסופו של דבר?

• האם כל בעלי העניין המושפעים נחשבו, האם הם מאשרים את השינוי?

• האם יש השלכות חוזיות שיש לשקול? לדוגמה, האם התחייבויות עם ספקים חיצוניים לא יהיו מלאות עקב שינוי זה?

לראש הדף

מאשר בקשות לשינוי פרוייקט

חשוב גם להגדיר מי יכול לאשר – או לא לאשר - את השינויים המבוקשים. מומלץ להגדיר רמות סמכות שונות כך שניתן לטפל בשינויים שגרתיים ביעילות, בעוד ששינויים משמעותיים מקבלים את רמת תשומת הלב המנהלית הדרושה.

כאשר שינוי מוצע משפיע על היקף הפרוייקט, עליך לשקול אותו כהחלטה עסקית המחייבת אישור ממתן הפרוייקט. כאשר הטווח אינו מושפע, צוות הפרוייקט ותומך הפרוייקט עשויים להחליט שמנהל הפרוייקט יכול לאשר את השינוי במסגרת מגבלות מסוימות. עבור פרוייקטים מסוימים, לוחות בקרה של שינויים נוצרים ומוכנסים באופן קבוע כדי לשקול ולאשר בקשות לשינוי. בארגון עשויים להיות לוחות בקרת שינויים שונים, המטפלים בסוגים שונים של בקשות לשינוי. לדוגמה, לוח בקרה של שינוי טכני עשוי לפתור בעיות בטכנולוגיה.

דרך קלה אחת לסכם את הקווים המנחים לאישור בקשות לשינוי נמצאת בטבלה כמו זו שלהלן, המבוססת על פרוייקט לדוגמה:

לראש הדף

התשלום הגדול

צוותי פרוייקטים להוטים תמיד להגיע לביצוע הפרוייקט, לעתים על חשבון תכנון יעיל. זה מפתה לקחת קיצורי דרך ומניח שאתה להבין דברים תוך כדי עבודה. לאחר תהליך בקרת שינויים מפותח היטב, לפני התרחשות השינויים, יהיו תשכורות גדולות והתוצאות הכוללות יותר של הפרוייקט. אם הוצא את הנושאיות משליטה על שינויים, צוות הפרוייקט יטפל בתנודות בצורה יעילה ויעילה. תוכנית ניהול שינויים מפורטת שחשבו היטב שהתקבלה על-ידי חברי צוות הפרוייקט ולבעלי העניין תחסוך זמן וכסף, משהו שמנהלי פרוייקטים לעולם לא יתווספו לו.

לראש הדף