Készítette: Jane Suchan, PMP
A projektvezetés célja, hogy kitalálja, mit szeretne elérni, hozzon létre egy teendőlistát azokról a feladatokról, amelyeket el kell végeznie ahhoz, hogy el tudja végezni, meghatározza, mennyi ideig tart, és kiszámítja, hogy mennyibe fog kerülni. Egyszerűnek hangzik, mi? De az igazán nehéz az egész nyomon követése. A projekt időben fut? Az ütemezés előtt lesz végrehajtva? Költségvetés alatt van? Továbbra is a költségvetés alatt marad, amikor az összes munka befejeződik?
A projekt állapotának kiértékelésének egyik módja, ha nyomon követi az eredeti projektterv és a tényleges események közötti különbséget. Ezt a különbséget inkább varianciának, a tervezett vagy tervezett összeg és a ténylegesen elköltött összeg összehasonlításának nevezzük. A varianciaelemzés a tényleges projekteredmények és a tervezett vagy várt eredmények összehasonlításának gyakorlata. Ez egy módja annak, hogy számszerűsítse, mennyire jó ― vagy mennyire rosszul ― halad egy projekt.
Varianciák tervezése: Alapkonfigurációk létrehozása
A projekteltérések meghatározásához kiindulási pontként a földbe kell fektetnie a tétet: ez az alapkonfiguráció. Enélkül üldözi és megpróbálja irányítani a mozgó célpontot. A varianciák nyomon követésének és a jelentéskészítésnek két fő alapkonfigurációja a költség és az ütemezés. De mielőtt odajutna, érdemes lehúzni a projekt hatókörét.
Hatókör létrehozása munkalebontási struktúra használatával
A hatókör alapkonfigurációja tartalmazza az összes projekt terméket; így azonosítja az összes elvégzendő munkát. A hatókör dokumentálásának egyik módja a munkalebontási struktúra (WBS) létrehozása, amely a projekt-termékek hierarchikus nézete. A hierarchia minden szintjén egyre részletesebb leírást ad a termékekről. Egy új ház építésére szolgáló WBS például tartalmazza az alaprendszert, a keretezést, a tetőt, az elektromos és vízvezeték-rendszereket, valamint a tereprendezési terveket, az építészeti rajzokat és a vizsgálati engedélyeket.
Ütemterv és költségkonfigurációk létrehozása
Az ütemezés és a költségkonfigurációk csak a hatókör meghatározása után jönnek létre. A projekt előállításának pontos képe nélkül nem határozhatja meg, hogy mennyi ideig fog tartani, vagy mennyibe fog kerülni.
Az ütemterv alapkonfigurációja a jóváhagyott projektütemezés, amely a mérési és jelentési ütemterv teljesítményének alapja. A költségkonfiguráció a jóváhagyott időfázisos költségvetés, amely alapján a rendszer a költségteljesítményt méri. Ez egy adott projektidőszak vagy fázis költségeinek hozzáadásával határozható meg, amelyhez költségeknek a projekttevékenységekhez való hozzárendelése szükséges. A költségek projektösszetevőkre való kiosztása időigényes lehet, de lehetővé teszi, hogy részletesebb és pontosabb költség-teljesítményjelentést végezzen, ami nagyon érdekelni fogja az érintetteket és a projektszponzort.
Ütemezés és költségkonfigurációk létrehozása:
-
Az ütemterv kidolgozása a WBS-ben az egyes termékek előállítására szolgáló tevékenységek és tevékenységek azonosításával.
-
Azonosítsa az egyes tevékenységek erőforrásait. Fontolja meg a korlátokat, vagy azt, hogy mennyi időt fordíthatnak az egyes személyek reálisan erre a projektre.
-
Becsülje meg, hogy mennyi ideig tart (órákban vagy napokban) az egyes tevékenységek végrehajtása.
-
Az egyes tevékenységek költségeinek becslése az egyes erőforrások átlagos óránkénti vagy napi díjával, valamint a tevékenységhez kapcsolódó rögzített költségekkel együtt.
-
Határozza meg, hogy mely tevékenységek függenek másoktól, majd fejlessze ki a kritikus utat.
-
A költségkonfiguráció fejlesztése; ez egy időfázisos költségvetés a projekt költségteljesítményének méréséhez. Ehhez adja hozzá a becsült költségeket tevékenység vagy időszak szerint.
Válasz a varianciákra: Változásvezérlés
Miután létrehozta a hatókört, az ütemezést és a költségkonfigurációkat, hozza létre azokat a lépéseket, amelyeket a csapat a tervek varianciáinak kezeléséhez fog elvégezni. Ezek az információk lesznek a projektmódosítás-kezelési terv. Ez a terv határozza meg, hogy mikor van szükség projektmódosítási kérelemre (PCR), hogyan dokumentálhatja a varianciákat, és hogyan küldheti be jóváhagyásra, és mi történik a változáskérés jóváhagyása után.
A varianciaszámításokkal megállapítható, hogy szükség van-e PCR-re, és hogy a projekt ütemezése vagy a költségkonfigurációk módosulnak-e. A varianciák lehetnek pozitívak vagy negatívak:
-
A pozitív variancia azt jelzi, hogy a projekt előre van ütemezve vagy a költségvetés alatt van. A pozitív forgatókönyvek lehetővé teszik, hogy pénzt és erőforrásokat helyezzen át a negatív területen lévőknek.
-
A negatív eltérés azt jelzi, hogy a projekt az ütemtervnél vagy a költségvetésnél nagyobb, és hogy lépéseket kell tennie. Előfordulhat, hogy növelnie kell a költségvetést, vagy alacsonyabb haszonkulcsot kell elfogadnia.
A varianciaküszöbök a projektmódosítás-kezelési tervek fontos összetevői. Ezek alkotják a projekt lényeges változásait, ezért szükségessé teszik a dokumentációt és a jóváhagyást egy PCR-ben. Nem minden PCR esetén alakul újra a hatókör, az ütemezés vagy a költségvetés. Ez egy jelentős feladat, amely jelentős időt igényelhet, és önnek kell jóváhagyást kérnie a projektszervezettől.
A költség- és ütemterveltérések nyomon követése a projekt életciklusa során segít azonosítani a gyenge pontokat ― ismétlődő változásokkal rendelkező területeket ― és ennek megfelelően reagálni. Ha például azt látja, hogy a tesztelési csapat folyamatosan késéseket tapasztal, előfordulhat, hogy további erőforrásokat kell hozzárendelnie az ütemterv megtartásához.
Egy lépéssel tovább: Megtermelt érték elemzése
A projekteltérésekről a megtermelt érték említése nélkül nincs vita, amely egy projektvezetési módszer a költségek és az ütemezés adott időpontban történő becslésére. A megtermelt érték elemzése összehasonlítja a befejezett munkát a létrehozott alaptervekkel. Segít kiértékelni a projekt aktuális teljesítményét, és szükség esetén tanfolyami javításokat végezni.
A megtermelt érték elemzéséhez rendelkeznie kell egy WBS-sel, egy részletes projektütemezéssel és egy költségvetéssel (fázis vagy időszak szerint) a tervezett munkához.
A megtermelt értékekkel kapcsolatos kérdések feltevése
A megtermelt érték elemzése bármikor három fő kérdés feltevésével méri a projekt állapotát:
-
Tervezett érték: Mennyi a munkához szükséges mennyiség?
-
Megtermelt érték: Mit végzett valójában?
-
Tényleges költség: Mennyibe került a munka elvégzése?
A tervezett érték (PV) a tervezett tevékenységek tervezett költsége. A megtermelt érték (EV) a befejezett munka tervezett költségeinek összege. A tényleges költségek azok, amelyeket a létrehozott munka során költöttek.
A megtermelt érték elemzésének megismerása
A megtermelt érték leírásának legegyszerűbb módja a példa. Tegyük fel, hogy egy négy hónapos projektet kezel 100 000 dolláros költségvetéssel. Három hónapja dolgozik benne, és rájön, hogy a csapat csak a munka felét végezte el, így az EV 50.000 dollár. A projekt ütemterve alapján a munka körülbelül 75 százalékát el kell végezni, így A PV értéke 75 000 dollár. Azt is tudja, hogy a csapat eddig 90 000 dollárt költött, így az AC $90.000.
Ezekkel a számokkal kiszámíthatja a költségeket és ütemezheti az eltéréseket. A költségeltérés (CV) az elvégzett munka tényleges költségei és a projekt költségvetése közötti különbséget méri:
CV = EV – AC
Az ütemezés eltérése (SV) a projekt ütemtervéhez viszonyított tényleges előrehaladást méri:
SV = EV – PV
A fenti példában a projekt költségeltérése 50 000 – 90 000 FT = 40 000 FT. Az ütemezés eltérése 50 000 USD – 75 000 USD = 25 000 USD.
Bármelyik projektmenedzser láthatja, hogy a projekt a költségvetés 90 százalékát költötte el, és csak a munka 50 százalékát végezte el. A projekt elmarad az ütemtervtől, és a befejezésig túllépi a költségvetést, ezért módosításra van szükség. A projektmenedzsernek csökkentenie kell a hatókört, ki kell terjesztenie az ütemtervet, vagy több finanszírozást kell szereznie a munka elvégzéséhez.
A variancia-nyomkövetés első lépései
A varianciakövetés integrálása a projektvezetésbe meglehetősen egyszerű, de szisztematikus megközelítést igényel. A projekt hozzárendelése után a szponzorral együttműködve állapítsa meg a hatókört, a költségvetést és az ütemtervet. Ezután a csapattal együttműködve hozzon létre egy robusztus változáskezelési tervet, amely azonosítja a variancia küszöbértékeit, és leírja, hogyan kezelheti az eltéréseket, ha túllépik a küszöbértékeket. Miután kidolgozta a WBS-t, és meghatározta a részletes projektütemezést, létrehozhatja a projektütemezést és a költségvetést. Az összes összetevő üzembe helyezését követően készen áll a varianciák nyomon követésére és a változáskezelési tervek gyakorlatba helyezésére.
|
A szerzőről Jane Suchan egy programmenedzser, aki jártas a vállalati üzleti kezdeményezések kezelésében és a projektirányítási módszerek kidolgozásában. Jane Seattle-ben él, Washingtonban. |
