作者：Jane Suchan，PMP
项目管理是关于确定你想要完成的任务，创建一个待办事项列表，这些工作需要完成才能实现目标，确定需要多长时间，并计算其成本。 听起来很简单，嗯？ 但真正困难的部分是跟踪这一切。 项目是否按时运行？ 是否会提前完成？ 是否低于预算？ 完成所有工作后，它是否仍低于预算？
评估项目运行状况的一种方法是跟踪原始项目计划与实际发生的情况之间的差异。 此差距更广为人知的方差，即预期或预算金额与实际支出金额的比较。 差异分析是将实际项目结果与计划或预期结果进行比较的做法。 这是一种量化项目进度的一种方法。
规划差异：建立基线
若要确定项目差异，你需要将一个赌注放在地面上作为起点：这是你的基线。 没有这一点，你就是在追逐并试图控制移动的目标。 在实施差异跟踪和报告之前要建立的两个关键基线是成本和计划。 但是，在到达之前，你需要确定项目范围。
使用工作分解结构创建范围
范围基线包括所有项目可交付结果;因此，它标识要完成的所有工作。 记录范围的一种方法是 (WBS) 创建工作分解结构，这是项目可交付结果的分层视图。 层次结构下的每一个级别都对可交付结果进行了越来越详细的描述。 例如，用于建造新房屋的 WBS 将包括地基、框架、屋顶、电气和管道系统，以及景观美化计划、建筑绘图和检查许可证。
建立计划和成本基线
只有在确定范围后，才会建立计划和成本基线。 如果无法清楚地了解项目将产生什么内容，则无法确定它将花费多长时间或将花费多少。
计划基线是已批准的项目计划，是衡量和报告计划性能的基础。 成本基线是已批准的时间阶段预算，将基于该预算来衡量成本性能。 它通过添加特定项目周期或阶段的成本来确定，这需要将成本分配给项目任务。 将成本分配给项目组件可能很耗时，但这将使你能够执行更详细、更准确的成本效益报告，而利益干系人和项目发起人将对此非常感兴趣。
建立计划和成本基线：
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通过确定在 WBS 中生成每个可交付结果的活动和任务来制定计划。
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确定每个任务的资源。 考虑约束或每个人可以实际投入到这个项目上的时间。
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估计完成每个任务) (时间（以小时或天为单位）。
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使用每个资源的平均每小时或每日费率，以及与任务关联的任何固定成本来估算每个任务的成本。
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确定哪些任务依赖于其他任务，然后开发关键路径。
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制定成本基线;这是一个时间阶段预算 以衡量项目的成本效益。 为此，请按任务或时间段添加估计成本。
响应差异：更改控制
建立范围、计划和成本基线后，创建团队将采取的步骤来管理这些计划的差异。 此信息将成为项目变更管理计划。 此计划定义何时确定需要 (PCR) 的项目更改请求、如何记录差异并提交审批，以及更改请求获得批准后会发生什么情况。
方差计算用于确定是否需要 PCR 以及是否更改项目计划或成本基线。 方差可以是正数或负数：
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正方差表示项目提前或低于预算。 积极方案可能使你能够将资金和资源重新分配给那些处于负区域的资源。
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负方差表示项目落后或超出预算，并且需要采取措施。 你可能必须增加预算或接受降低的利润率。
差异阈值是任何项目变更管理计划的重要组成部分。 它们构成了对项目进行重大更改，因此需要在PCR中记录和批准。 并非所有 PCR 都会导致重新建立范围、计划或预算。 这是一项重大任务，可能需要相当长的时间才能完成，并且必须对项目组织进行审批。
在整个项目生命周期中跟踪成本和计划差异有助于识别存在重复更改的薄弱环节，并做出相应的响应。 例如，如果看到测试团队遇到持续延迟，则可能需要分配其他资源才能保持计划。
更进一步：挣值分析
在未提及挣值的情况下，有关项目差异的讨论就不完整，这是一种用于在给定时间估算成本和日程的项目管理技术。 挣值分析将完成的工作与已建立的基线进行比较。 它可帮助你评估当前项目性能，并根据需要进行课程更正。
若要执行挣值分析，必须具有 WBS、详细的项目计划，以及按阶段或时间段 (预算，) 计划的工作。
提出挣值问题
在任何时候，挣值分析通过提出三个关键问题来衡量项目运行状况：
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计划值：工时所需的金额是多少？
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挣值：你实际完成了什么？
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实际成本：完成工作需要多少钱？
PV) (计划值是计划任务的预算成本。 EV) (挣值是已完成工时的所有预算成本的总和。 实际成本 (交流) 是生产工作所花费的成本。
了解挣值分析
描述挣值的最简单方法是通过示例。 假设你正在管理一个预算为 100,000 美元的四个月项目。 你已经三个月了，你意识到团队只完成了一半的工作，因此EV是50,000美元。 根据项目计划，大约 75% 的工作现在应该完成，因此 PV 为 75,000 美元。 你还知道，到目前为止，团队已经花费了90,000美元，因此AC是90,000美元。
使用这些数字，可以计算成本和计划差异。 成本差异 (CV) 度量所执行工时的实际成本与项目预算之间的差异：
CV = EV – AC
计划差异 (SV) 根据项目计划度量实际进度：
SV = EV – PV
使用上面的示例，此项目的成本差异为 $50,000 – $90,000 = $40,000。 计划差异为 $50,000 – $75,000 = $25,000。
任何项目经理都可以看到，该项目已花费了 90% 的预算，并且只完成了 50% 的工作。 项目落后于计划，并在完成时超出预算，因此需要进行更改。 项目经理应缩小范围、延长日程或获得更多资金来完成工作。
差异跟踪入门
将差异跟踪集成到项目管理中相当简单，但需要系统的方法。 完成项目分配后，请与发起人一起确定范围、预算和计划。 然后与你的团队一起创建可靠的变更管理计划，该计划标识差异阈值，并描述在差异超过阈值时如何处理差异。 开发 WBS 并定义详细的项目计划后，可以建立项目计划和预算。 完成所有组件后，即可开始跟踪差异，并将变更管理计划付诸实施。
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关于作者 Jane Suchan 是一名项目经理，具有管理企业业务计划和开发项目管理方法的经验。 简住在华盛顿州西雅图。 |
