由 Jane Suchan 所提供，PMP
專案管理是要找出您要完成的工作、建立需要完成的工作待辦事項清單，決定所需花費的時間，以及計算所需成本。 聽起來很簡單，哈希嗎？ 但真正困難的部分就是追蹤一切。 專案是否按時執行？ 這會比排程提前完成嗎？ 是否低於預算？ 完成所有工作時，是否仍低於預算？
評估專案健康情況的其中一個方法是追蹤原始專案計劃與實際狀況之間的差異。 此差距比較稱為變異數、預定或預算金額與實際支出的比較。 變異數分析是比較實際項目結果與計劃或預期結果的做法。 這是一種要量化項目進度的方式 ， 或是項目進度不佳的方式。
變異數的規劃：建立比較基準
若要判斷專案變異數，您必須先把基礎作為起點：這是比較基準。 若沒有這點，您會正在追尋並嘗試控制移動目標。 在您可以讓變異數追蹤和報告生效之前，要先建立的兩個主要比較基準是成本和排程。 但您必須先確定專案範圍，才能完成。
使用工作分解結構建立範圍
範圍比較基準包含所有專案交付專案;因此，它會識別要完成的所有工作。 檔範圍的其中一個方法是 (WBS) 建立工作分解結構，這是專案交付專案的階層檢視。 階層下的每一層都代表遞送專案的更詳細描述。 例如，用於建構新房屋的 WBS 包括地基、框架、屋頂、電氣和管線系統，以及景觀規劃、建築繪圖和檢查許可。
建立排程和成本比較基準
排程和成本比較基準只有在決定範圍之後才會建立。 若未清楚瞭解項目會產生什麼，您就無法判斷專案需要多久或需要多少成本。
排程比較基準是核准的專案排程，即測量及報告排程效能的基礎。 成本比較基準是核准的分階段預算，以計算成本效能。 這是透過新增需要分派成本給項目任務之特定項目期間或階段的成本所決定。 將成本分派至專案元件可能很耗時，但可讓您執行更詳細且更準確的成本效能報告，這是項目關係人和項目贊助商非常感興趣的專案。
若要建立排程和成本比較基準：
-
藉由識別活動和工作來開發排程，以在WBS中產生每個交付專案。
-
找出每個任務的資源。 請考慮限制式或每個人可實際投入此項目的時間。
-
估計 (在小時或日) 需要多久才能完成每個工作。
-
使用每個資源的平均每小時或每日費率，加上與該任務相關聯的任何固定成本，預估每個任務的成本。
-
決定哪些任務相依於其他任務，然後發展要徑。
-
開發成本比較基準;這是時段預算 以測量專案的成本效能。 若要這麼做，請依任務或時段新增估計成本。
回應變異數：變更控件
在您建立範圍、排程和成本比較基準之後，請建立小組將採取的步驟來管理這些方案的變異數。 此資訊會變成您的項目變更管理計劃。 此方案會定義當您決定專案變更要求 (需要 PCR) 、如何記錄變異數並提交核准，以及變更要求核准後會發生什麼情況。
變異數計算是用來判斷是否需要 PCR，以及專案排程或成本比較基準是否會變更。 變數可能是正數或負數：
-
正變異數表示項目進度超前或低於預算。 正面案例可能會讓您將金錢和資源重新分配給負數區域中的那些專案。
-
負變異數是您的標記，指出專案進度落後或超出預算，您必須採取動作。 您可能需要增加預算或接受縮減的邊界。
變異數閾值是任何專案變更管理計劃的重要元件。 它們會構成專案的材料變更，因此需要在 PCR 中提供檔和核准。 並非所有 PCR 都會造成範圍、排程或預算重新重整。 這是一項重要的任務，可能需要相當長的時間才能完成，而且您必須上下取得項目組織的核准。
追蹤成本並排程專案生命週期內的變異數，可協助您找出弱點 — 重複變更的區域 — 並據此回應。 例如，如果您看到測試小組遇到持續的延遲，您可能需要指派其他資源才能如期進行。
再進一步：實獲值分析
沒有關於專案變異數的討論完成，而不提及實獲值，這是一種可在指定時間評估成本和排程的專案管理技術。 實獲值分析會比較完成的工作與既有的比較基準。 它可協助您評估目前的專案效能，並視需要修正課程。
若要執行實獲值分析，您必須具備 WBS、詳細的專案排程，以及依階段或時段 (預算) 計劃工時。
詢問實獲值問題
在任何時候，實獲值分析會詢問三個主要問題來測量專案健康情況：
-
計劃值：工作所需的金額為何？
-
實獲值：您實際完成的是什麼？
-
實際成本：您完成工作的成本是多少？
規劃值 (PV) 是計劃任務的預算成本。 實獲值 (EV) 是完成工時所有預算成本的總和。 AC (的實際成本) 是所產生工作所花費的成本。
了解實獲值分析
描述實獲值最簡單的方法是透過範例。 假設您管理的四個月項目預算為 $100,000。 您有三個月的時間，而且您發現小組只完成一半的工作，因此 EV 是 $50,000。 根據專案排程，目前應該要完成約75%的工作，因此 PV 為 $75,000。 您也知道團隊到目前為止已經花費 $90,000 美元，因此 AC 是 $90,000。
您可以使用這些數位來計算成本並排程變異數。 CV (成本變數) 測量實際工時成本與專案預算之間的差異：
CV = EV – AC
SV (排程變異數) 會根據專案排程測量實際進度：
SV = EV – PV
使用上述範例，此專案的成本變異數為 $50,000 - $90,000 = $40,000。 排程變異數為 $50,000 – $75,000 = $25,000。
任何項目經理都可以看到專案已花費預算的 90%，只完成工時的 50%。 項目進度落後，完成時超出預算，因此必須變更。 項目經理應該縮小範圍、延長排程，或取得更多資金來完成工作。
開始使用變異數追蹤
將變異數追蹤整合到專案管理相當簡單，但需要系統化的方法。 在您完成專案指派之後，請與您的贊助商合作，以建立範圍、預算和排程。 然後與您的小組合作建立強大的變更管理計劃，此計劃可識別變異數閾值，並說明如何在變異數超過閾值時處理變異數。 開發 WBS 並定義詳細的專案排程之後，您可以建立專案排程和預算。 在所有元件都準備好之後，您就可以開始追蹤變異數，並將變更管理計劃付諸實踐。
|
關於作者 Jane Suchan 是計劃經理，擁有管理企業業務計劃及開發專案管理方法的經驗。 簡家住在華盛頓州西雅圖。 |
