Autor: Jane Suchan, PMP
Niekontrolowana zmiana to jeden z największych wrogów kierownika projektu. Dlatego solidny proces zarządzania zmianą może być najlepszym przyjacielem kierownika projektu. Wdrożenie tego rodzaju procesu umożliwia dostarczenie tego, o co prosił klient, w wymaganym terminie i w ramach uzgodnionego budżetu. Bez kontroli nad zmianami zakres projektu staje się celem ruchomym i istnieje ryzyko pominięcia co najmniej jednego czynnika powodzenia projektu. Umiejętność zarządzania i kontrolowania zmian, w szczególności zakresu projektu, jest kluczem do osiągnięcia celów i typowym wskaźnikiem wydajności dla kierownika projektu. Zmiany w projekcie są nieuniknione i musisz być przygotowany na radzenie sobie z nimi, gdy – a nie jeśli – do nich dojdzie.
Równowaga między zarządzaniem zmianą a biurokracją
Jednym z wyzwań stojących przed kierownikami projektów jest zrównoważenie potrzeby kontrolowania zmian w projekcie przy jednoczesnym unikaniu nadmiernej biurokracji. Pytanie brzmi: gdzie jest punkt krytyczny? Ponieważ każdy projekt jest wyjątkowy, punkt, w którym kontrola zmian przestaje tworzyć wartość dodaną i zamienia się w biurokrację, różni się w zależności od projektu.
Niektórzy z uczestników projektu, a nawet członkowie zespołu projektowego, mogą uważać, że wprowadzenie kontroli nad zmianami jest sposobem na uniknięcie przerażającego rozrastania się zakresu i że nie chcesz być elastyczny i robić to, co jest najlepsze dla klienta i firmy. Ważne jest, aby rozwiać to postrzeganie. Poinformuj ich, że to, co robisz, jest dokładnie odwrotne: wdrażasz wydajny proces konsekwentnej oceny żądanych zmian. Jeśli wprowadzenie zmiany zostanie uznane za dobry pomysł, będziesz mieć wdrożone procesy, aby zareagować w razie potrzeby.
Plan zarządzania zmianą w projekcie
Aby ułatwić szybkie reagowanie, plan zarządzania zmianami w projekcie opisuje, co się dzieje w przypadku wystąpienia odchyleń. Nie ma to na celu zapobiegania zmianom; Jego celem jest raczej nakreślenie procesu, który jasno określa, w jaki sposób zmiany będą komunikowane, jak będą podejmowane decyzje i jak projekt zostanie odpowiednio dostosowany.
Wprowadzanie kontroli zmian
Proces kontroli zmian należy wdrożyć zaraz po utworzeniu planu bazowego dla kluczowych elementów dostarczanych, takich jak wymagania biznesowe i harmonogram. Zespół projektowy i interesariusze — a także wszystkie inne osoby, na które mają wpływ zmiany w projekcie — powinni przejrzeć i zatwierdzić plan zarządzania zmianą przed jego wprowadzeniem w życie.
Małe zmiany, które mają niewielki wpływ na ogólny sukces projektu, nie powinny pociągać za sobą takich samych rygorów, jak te wprowadzone w odniesieniu do wymagań lub kamieni milowych harmonogramu ścieżki krytycznej. Plan zarządzania zmianami w projekcie musi określać, kiedy wymagane jest formalne żądanie zmiany projektu (PCR). Na przykład:
- Jakie są progi zmian harmonogramu i budżetu?
- Czy istnieją zmiany, które zawsze wymagają żądania zmiany?
- Jakie zmiany można pominąć w procesie zarządzania zmianą?
Jedna uwaga: często to wiele małych zmian powoduje szkody, a nie duże, oczywiste. Weź to pod uwagę przy definiowaniu kryteriów PCR. Na przykład w planie zarządzania zmianami powinny być zdefiniowane kategorie żądań zmian, na przykład to, co jest główne lub pomocnicze:
Ważniejsze zmiany Powinny one być udokumentowane jako PCR. Główne zmiany w projekcie:
- Wpływają na wymagania lub elementy robocze na ścieżce krytycznej, opóźniając znaczące punkty kontrolne lub ogólną datę zakończenia projektu o określony procent czasu lub czas trwania. Dla każdego projektu należy określić kryteria zasadniczych zmian.
- Wymagają dodatkowych funduszy (w dolarach lub procentach budżetu). Również w tym przypadku kwota powinna być zdefiniowana dla każdego projektu.
Drobne zmiany Te rutynowe zmiany nie wymagają PCR. Drobne zmiany:
- nie wpływają znacząco na plan. Nie powodują one wydłużenia daty ukończenia punktów kontrolnych ani zadań ze współzależnościami projektu.
- Nie mają negatywnego wpływu finansowego. Nie wystąpi w związku z tym odchylenie od budżetu projektu.
Porady dotyczące oceny żądań zmiany
Plan zarządzania zmianami w projekcie powinien również zawierać informacje o sposobie oceny wniosków o zmianę. Ważne jest, aby kryteria tej oceny zostały określone zanim będzie to potrzebne, aby nie marnować czasu na osiągnięcie konsensusu. Ustawienie tych parametrów pomoże zrównoważyć zmiany z ogólnymi celami i korzyściami biznesowymi.
Oto kilka typowych pytań, które należy wziąć pod uwagę podczas oceny żądania zmiany:
- Czy ta zmiana zwiększa czy zmienia wymagania biznesowe?
- Czy istnieje obejście, czy ta zmiana jest konieczna dla ogólnego powodzenia projektu?
- Czy ta zmiana wymaga zwiększenia finansowania?
- Czy spowoduje to opóźnienie daty zakończenia projektu?
- Nawet jeśli ta zmiana może mieć negatywny wpływ na ten projekt, czy skutkuje znaczącymi korzyściami biznesowymi, które sprawiają, że jest to opłacalne?
- Czy uchwalenie tej zmiany teraz ma większy sens niż jej odwlekanie? Czy opóźnienie ostatecznie będzie kosztować firmę więcej pieniędzy?
- Czy uwzględniono wszystkie zainteresowane strony, których to dotyczy, i czy popierają one zmianę?
- Czy należy wziąć pod uwagę konsekwencje umowne? Na przykład, czy z powodu tej zmiany zobowiązania wobec dostawców zewnętrznych nie zostaną zrealizowane?
Zatwierdzanie żądań zmiany projektu
Ważne jest również określenie, kto może zatwierdzać — a kto nie może zatwierdzać — żądane zmiany. Powszechne jest definiowanie różnych poziomów uprawnień, aby rutynowe zmiany mogły być skutecznie rozwiązywane, podczas gdy znaczące zmiany otrzymują wymagany poziom uwagi kierownictwa.
Jeśli proponowana zmiana ma wpływ na zakres projektu, należy ją traktować jako decyzję biznesową wymagającą zatwierdzenia przez sponsora projektu. Jeśli zakres nie zostanie naruszony, zespół projektowy i sponsor mogą zdecydować, że menedżer projektu ma uprawnienia do zatwierdzenia zmiany w określonych granicach. W przypadku niektórych projektów rady kontroli zmian są tworzone i zwoływane regularnie w celu rozpatrywania i zatwierdzania wniosków o zmianę. W organizacji mogą istnieć różne tablice kontroli zmian, które obsługują różne typy żądań zmian. Na przykład rada kontroli zmian technicznych może przyjrzeć się kwestiom technologicznym.
Jednym z prostych sposobów podsumowania wytycznych dotyczących zatwierdzania żądań zmiany jest tabela podobna do poniższej, która jest oparta na przykładowym projekcie:
| Typ zmiany | Ogólny opis | Kryteria | Osoba zatwierdzająca | Wymagany jest PCR? |
|---|---|---|---|---|
| Kierunek główny | Reprezentuje istotną zmianę w zakresie, harmonogramie lub budżecie projektu | Dodanie nowego wymogu lub rozszerzenie istniejącego wymagania biznesowego Opóźnienie harmonogramu o ponad 14 dni lub spowoduje opóźnienie daty zakończenia projektu Wymaga dodatkowego finansowania w wysokości co najmniej 100 000 USD |
Tablica sterowania zmianami w programie Project | Tak |
| Kierunek główny | Reprezentuje zmianę zakresu, harmonogramu lub budżetu projektu | Doprecyzowanie wymogu biznesowego Opóźnienie harmonogramu mniejsze niż 14 dni, które nie wpływa na datę zakończenia projektu Wymaga dodatkowego finansowania w wysokości mniejszej niż 100 000 USD |
Menedżer projektu | Tak |
| Drobne | Rutynowa zmiana o niewielkim lub zerowym wpływie na projekt | Nie zmienia dat ukończenia punktów kontrolnych. Wpływ na budżet projektu jest mniejszy niż $X lub X% |
Menedżer projektu | Nie |
Duża wypłata
Zespołom projektowym zawsze zależy na realizacji projektu, czasami kosztem efektywnego planowania. Kuszące jest chodzenie na skróty i zakładanie, że rozgryziesz wszystko w miarę postępów. Posiadanie dobrze rozwiniętego procesu kontroli zmian, zanim nastąpią zmiany, przyniesie duże korzyści i lepsze ogólne wyniki projektu. Wyeliminowanie subiektywności z kontroli zmian umożliwi zespołowi projektowemu sprawne i skuteczne radzenie sobie z fluktuacjami. Dobrze przemyślany, szczegółowy plan zarządzania zmianą, który został zaakceptowany przez członków zespołu projektowego i interesariuszy, pozwoli zaoszczędzić czas i pieniądze, czego kierownicy projektów nigdy nie mają dość.
| O autorze Jane Suchan jest kierownikiem programu z doświadczeniem w nadzorowaniu inicjatyw biznesowych na poziomie przedsiębiorstwa i opracowywaniu metodologii zarządzania projektami. Jane mieszka w Seattle w stanie Waszyngton. |
|---|